直到最后握手告别，那个哥们也不知道我是谁。我还好，没有被忽略的感觉，因为我的期望就是被忽略。
　　而从销售的角度来讲，那位销售总监不知道在座的“这个人”是谁，不知道这个角色会不会参与决策，有多大的影响力，肯定也无法了解这个角色的内心的想法，当然也就无法很清晰的把握好客户的真正需求和标准。其实销售总监想把“产品管理－－渠道－－市场－－销售管理－－大项目流程－－销售技能和技巧”一系列推荐给我们，我们想要的只是最后一个，一线最基础的“销售技巧课程”。他想卖的，和客户想买的，还是有差别的。

　　销售在与客户的多人交流时，知道在座每个人是谁、在哪个部门、负责什么工作，这非常重要。很多企业出于礼貌会主动介绍与会人员。如果客户没有主动介绍，销售如果问起“这位是……”，客户一般都会很高兴地向我们介绍。这样做，从客户来看，介绍更多的人给供应商，显得客户很重视这次交流，介绍更多的角色给供应商，也体现了TB的组织能力和在企业中的影响力。

　　有次和客户的交流，我们就是因为关注到了每一位到场的人员，让我们获准非浅。
　　当时客户的一位副总和几位处长参与交流。刚开始大家握手并互换名称，连倒水的一个女孩子都送了一张，并确认了那个女孩子的身份，得到是到那家企业实习的学生，后来随行的客户经理问我们为何连那女孩子都送张名片时，我们有同事说“你没见那个女孩子拿了笔和本进来的吗，我们不知道他是个什么角色”。一位处长没有带名片时，我们还特别请那位处长在自己本上写了姓名和联系方式。

　　交流开始十多分钟后，有位三十多岁的男同志拿着笔和本进了会议室，因为客户那排没有多余的座位，那个男同志就和我们坐在一排。因为正在交流，就没有中断。那个男同志坐下后，只管在那里边听边记。我们注意到了这个“新面孔”，在沟通过程中，我们的视线和肢体也对这位男同志的方向有所照顾。
　　交流过程中我们要不断地提问和确认，我们选择了一个话题，转向冲着坐在我们旁边的那位男同志说“关于这个问题，您是怎么认为的呢”，客户的副总见我们问那位男同志，笑了笑了说“哦，这位是我们下属公司的信息主管小张，为了这次的项目，专门把他从下边调上来参与实施”，接着冲那位小张说“你也说说吧”。
　　那位小张因为从下属公司调到总部来参与项目，非常希望抓住这个机会实现自己职业的飞跃，后来通过多次沟通成了我们的支持者，为我们赢下那个项目起到了比较关键的作用。
　　在我们的销售中，曾经有太多的交流，只把目标和重点放在一个或两个自认为的“关键人物”上，而对陌生面孔重视不够，甚至不知道他们是谁，他们会对决策有什么影响，他们是不是决策的黑马。
　　不要让在座的人有未知，因为在座，一般就会有“决策影响力”，无非或大些，或小些。未知就是风险，未知就是“雷”，不知道什么时候会爆炸。在未知的情况下，先搞清楚对方是谁，比直接出招要有效。


日期：2009-08-09　18:58:47

　　警惕潜伏的TB（二）
　　在交流过程中，碰到那些能够露面的“潜伏者”，是销售的幸运，有很多潜伏的TB是到最后一刻才会露面，甚至在我们的销售过程中一直潜伏，在暗中影响着我们销售的成功。
　　有次和同事分析一个项目，当时那个项目处于销售的前期。销售给我们介绍了客户参与项目的主要人员：董事长、总经理、营销副总，销售部长，财务部部长，销售会计、财务部下面一个负责计算机的主管。客户此次是希望购买一套分销管理系统，通过系统管理全国的销售网络，包括销售订单、发货、各网点的库存、收款等业务。目前财务部使用的是竞争对手的产品，应用效果还可以。

　　销售判断董事长是最终决策者EB，销售和财务部门的人员是使用者UB，总经理和财务的信息主管是TB，并且根据这样的判断制定了策略和行动计划。他认为拿下销售副总、财务部长，然后通过方案打动董事长和总经理，赢得他们的认可，这个单子就能赢了。或者在财务部支持竞争对手的情况下，我们拿下销售部，最后看销售部和财务部谁大家，如果财务部厉害我们就丢，如果销售部厉害我们就赢，碰碰运气。

　　经过我们分析发现，这个项目因为会涉及到企业流程的变化，涉及到销售和财务的业务关系，会给企业带来比较大的变化，董事长应该是EB，很多事实也验证了这个判断。营销副总、销售部长、财务部长、销售会计，这四位明显会使用我们的系统，其工作会因为企业采用我们的系统而发生变化，他们是UB。剩下的总经理和财务的信息主管是不是TB呢？这是大家讨论的焦点。

　　总经理有可能是TB，但在这个企业里董事长比较强势，总经理会不会是TB负责筛选和推荐呢？不排除，但也不一定。据说这个总经理主抓生产，他来亲身参与到技术交流、筛选、推荐的可能性不大。那么这个TB应该不是唯一的TB。
　　财务部的计算机主管会不是关键的TB呢？我们首先分析他是否具备相关的经验，他只是在财务部门上软件时起到了辅助作用，他懂不懂分销系统也不一定，况且这样的项目涉及到全国的分销管理体系，作为这样一个角色，显然很难担任主要TB的角色，他最多可能会在计算机、网络、技术等方面提些要求。虽然目前项目是他负责对外联系，但对一个关键的TB来讲，他的份量明确不够。

　　还会不会有其他的TB呢？
　　这时候我们让销售把企业的组织结构图画出来，标注上每个部门的负责人。当一张相对比较完整的组织结构图展现在我们眼前时，才发现还有可能作为TB、但目前不在项目组里的人――企管部长。
　　这家企业的管理流程和管理制度都是由企管部负责的，而我们所要推荐的分销方案，必将影响到全国分销体系管理制度的变革。同时销售和财务在分销管理上，也有着一定的矛盾，销售关注订单和发货，财务关注发出去的货是不是回款了，发票和款是不是可以对上，在很多企业业务和财务部门都有着这种关系。这样一个分销系统，是让财务牵头呢，还是让销售牵头呢？谁牵头都不合适。那么必将会有一个第三方，负责汇总两家的应用需求，协调两家在流程上的冲突，纵观整个组织结构图，除了总经理之外，就是那位企管部长，他可能会成为这个项目关键的TB。

　　通过后来销售的操作，事实证明我们的判断是正确的。
　　在我们大张旗鼓地与销售、财务打得火热的时候，竞争对手和我们展开了面向销售、财务和高层的“争夺战”。与此同时，我们悄悄地与这位企管部长保持了密切且低调的联系，作为一个关键的TB来对待。
　　销售和财务都希望主动这个项目，彼此针对具体问题互不让步。通过与竞争对手的激战，财务部支持竞争对手，那个负责信息化项目但影响力不大的计算机主管也倾向对手，只有销售部支持我们，我们暂处于劣势。就在双方胶着、分歧较大，董事长也不好做决定的时候，在我们的建议下，企管部长“正式出场”，牵头负责这个项目，而这时候我们占据了销售、企管两条线，竞争对手只有财务部，经过后期细致的工作，我们最终赢下了这个项目。

　　如果刚开始我们无法找到一个真正的TB，而靠销售和财务两个UB部门在那里PK而决定我们的命运，这个项目是否能赢真的很难说。
　　对于竞争对手来讲，那位企管部长就是一位“潜伏”的TB，并且前期我们有意让这位企管部长低调地“潜伏”下来，关键时刻再发力。这种潜伏TB的杀伤力对于没有关注到的人来说，是一剑封喉的。
　　在复杂销售中，我们要尽可能的找到那些潜伏的角色，即使他们不会参与项目，也要把他们作为“潜伏者”来对待，直到事实证明他们真的不参与。况且在很多复杂销售中，还有很多企业外部的TB可能会参与客户的决策，那就更需要我们提高警惕。
　　未知比已知更可怕。
　　小心使得万年船。

日期：2009-8-10 0:17:00

　　如何关注应用选型？
　　应用为王
　　为客户创造价值，是诸多企业信奉的经营理念。为客户提供产品和服务，最终价值的创造只有在客户使用产品和服务之后，客户业务的流程发生变化、企业的效率提高或成本降低，这才会为客户带来直接或间接的收益。销售仅仅是发现创造价值的机会，而销售本身不会直接为客户创造价值。所以，销售推荐给客户的产品或服务，只在客户真正成功使用之后，才有可能为客户创造价值，只有为真正地为客户创造价值，客户才会真正地满意。