现在，如果你来我公司参观，你甚至在废纸篓里不会发现一张只用了单面的复印纸——因为如果被查出来谁浪费这张纸，会遭到罚款。包括能用平信却用了特快专递的，员工乘出租车不坐一块二一公里而坐了一块六的，打印机墨盒没灌墨灌到报废就丢弃的……都将遭到制度惩罚。
　　没错，在有些方面我们小气得过分。

　　可就像歌谣唱道：“省一块就相当于赚一块。”能省为什么不省？如果你能分清楚“策略性成本”和“非策略性成本”概念，我想一定会在创业过程中顺利很多。
　　所谓“策略性成本”是指能直接创造出业绩的花销，这，不能削减。例如广告费，应该增加才能提高营业额的时候，却削减了，不是自寻死路？要明白，费尽心机省下来的钱，其实很大部分是为了增加到“策略性成本”的！
　　而“非策略性成本”，就是和创造绩效无关的开销。例如一次我们可爱的人力资源部提出要增加一台复印机，理由很充分，现在的一台不太够，常常需要排队等。OK，我们充分尊重这个提议，但经过观察，所谓等，无非每次三五分钟，而大多数时间，是不需要等的。结果是当然不批。
　　后来过了很久，真的一台复印机不够使了，我们也没买——为什么增加这无谓的固定资产？所以我们去租了一台便宜的二手机。并且规定，尽量使用这台租的，满负荷后，才使用自己的那台。
　　我们肯把省下来的钱，给员工免费提供更漂亮的职业套装，因为那能让顾客看得到，能提高业绩。为什么要花在复印机上呢？顾客不会跑到你公司观察你复印机的新旧，更不会关心你复印机是租的还是买的。

　　而你最关心的利润，对，是利润，正从这点点滴滴中变幻出来。同样是一百万营业额，利润可能是十万。如果深度挖掘，我可以帮你在三个月内把利润增成二十万！想想看，不去节省，想把利润翻倍，把一百万营业额做成二百万，是不是比那更辛苦？我希望你明天就行动，跟你的供应商讲，能否把供货价格降下来1％？别小看1％，他很可能答应，因为少嘛。但对你来说，减少1％的供应价格，可能在利润上变成增加5％！

　　再次声明，做生意别象个守财奴，但能省的必须省，对待“非策略性成本”要象杀父仇人般痛恨。然后，大大方方把节省下来的投资出去。告诉你的员工，四处省钱可能挺麻烦，但省下来的钱会有一部分会陆续出现在他工资单上。
　　对我们而言，多次把十几万元捐赠给春蕾计划。救助失学女童的行为，已经变成了例行公事。但我们从未皱眉，因为想到这钱是从一张张双面用的复印纸、几毛钱坐出租车差价、或从供应商那里省出来的，就开心不已。
　　日期：2006-09-03 23:43:38
　　五湖帆帆这个同学，听课听了这么久，就是一毛病：学了后面的，忘了前面的。
　　前面三八讲了多久了？任何举动都要服从于什么？价值链对吧？难道创新就一定好？“创新”就一定是个好词儿？要我说，这不过是个中性词，符合价值链的创新，就是好东东。不符合的，就是害死你的毒药。（创新没有风险？创新没有成本？直接成本的背后，不用算算机会成本？）

　　举例来说，我去欧洲，看德国的麦德龙未来超市，真牛X，就说说收款部分吧，全自动，顾客拿着众多挑选好的东西，一样一样自己动手扫条形码，水果什么的，放在一个特定机器上（德国一个磅秤公司开发的，那公司还请我们吃意大利大餐呢），机器自动扫描是橙子还是苹果，秤好重量自动显示金额，最后顾客自己掏出信用卡塞到机器里，自动扣款，如果你有折扣券，就先塞，就会自动给你减钱……

　　后台部分，就更嚣张啦！居然采用了射频系统，例如摆放飘柔洗发水的货架上，自动识别和计算该货架的飘柔数量，如果低于标准库存量，自动向后台发出警报，提醒补货……卖DVD的货架上，可以拿着你想买的影片，朝屏幕一扫条形码，就给你演一段影片内容。有些有暴力、色情内容的，就需要多多扫一下你的证件，证明你成年了……

　　高科技吧？我要把我所看到的都描绘一遍，估计帆帆得听傻掉！
　　这么多先进技术，崭新应用，是好事吧？
　　可为什么我去美国沃尔玛考察时，无论前台后台，都没这些应用呢？！沃尔玛还不够厉害么？怎么在科技研发方面，会落后于麦德龙呢？帆帆？
　　嘿嘿……还是回到我N久以前讲的课吧，价值链中的环节，哪个是核心竞争力？！
　　对于超市系统而言，如何节省成本，是最大优先考虑问题，也是成功企业的核心竞争力所在。但同样是节省成本，在美国的沃尔玛和在德国的麦德龙，所采取策略就截然不同！！！

　　在美国，由于有大量新移民，尤其是墨西哥人，非常便宜，有了便宜的墨西哥人，为什么要用无人收款的庞大机器？！到了德国便不同了，人工好贵！而且轻易不能解雇，每个雇主都被庞大的薪金和福利吓得心惊胆寒，当然如果有无人收款机就不用活人啦！
　　顺便说一句，麦德龙那个也不是全无人，而是一个德国老大妈，远远坐着，一个人监督着八条收款通道。万一有比她还老的，不会用高科技收款，她就过去帮帮忙。
　　所以，针对超市行业，竞争力是削减人工成本，麦德龙采用技术创新，用机器来替代人。而沃尔玛采用人力资源创新，用墨西哥新移民来替代山姆叔叔。（墨西哥人是泛称，不过沃尔玛的第一线苦力员工，确实较少白人。通常都是有色人种。）
　　我一个朋友在迪亚天天便利超市做总监（迪亚天天是西班牙品牌，被家乐福收购，小型店，北京上海目前有很多），有一次和我抱怨，他老板是西班牙人，苦恼道，“俺们在西班牙的时候啊，最能拼减少人工！和竞争对手比，我们每家店少用二个人，就赢了！可这招在中国不好使啦，他大妹子的！在中国少用俩员工，根本成本上没啥感觉！反而是房租真他奶奶高！高到吓人……咋办啊？这到底咋办啊？”

　　日期：2006-09-04 12:22:36
　　我自己身上的创新例子，简直太多啦，不过有两点，一，我是小企业，即使案例说出来，也不够分量，不如说大家伙的，只要逻辑服人，管他谁的案例？二，我才不会在BBS上透露自己的案例！跟郑BS似的，裸奔很好玩？
　　继续晒旧袜子：
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　　《保护团队中的反调》
　　一方面，要做到团队统一理念。另一方面，又要鼓励团队中的反对声音。
　　这一点儿不矛盾，换句话说，就是在“战略”上，大家要彼此达成共识（那是团队建设的核心），而在“战术”上，则必须反复论证，也就是怂恿争吵、鞭策博弈。
　　商场如战场这话已经叨唠烂了，有谁想过除了有如战场般残忍、你死我活外，还有什么相似？那就是信息的不完善。你永远无法知道竞争对手的所有打算，也无法预知明天的全部市场变化。唯一能做到的，就是尽量分析，尽量准备好多一些的对策。

　　大家早就知道一个人再高明，也无法面面俱到。却少有人知道，其实一群人更容易陷入“集体无意识”。尤其你是最高决策人时，你发表的意见，大多数下属无条件接受（别忘了大部分中国人都喜欢察言观色，随时保留意见）。所以这时候，如果一个声音喊道：“老板，我认为你说的不对！我倒认为，从反方面来看……”你千万别把脸憋成番茄，或者拍着桌子打断他，而应该象偷猎者见到大熊猫般欣喜若狂。有个著名的“阿希实验”，让一个被实验的对象（被试）进入到有五个“托儿”的情景，但被试不知道其余五个人是“托儿”。然后要求他们完成一些简单的任务，例如，比较一条线与另三条明显不等的线中哪一条等长。当五个“托儿”在前面都异口同声说出错误答案的时候，3/4的被试都不同程度跟随了错误的答案。当然，实验中，仍然有1/4的被试没有被“托儿”所迷惑。在一项正常人犯错率不超过1%的任务中，却有超过75%的人会从众选择错误的答案，可见说出不同观点有多难。