日期：2014-02-12 22:12:13
　　说着说着，又说到房事上，本来是不想提这个问题的，因为所有人都在议论这个话题，无论看多看空，谁都无法战胜谁。我也只能从我工作的角度谈一下我的看法。
　　一、房市的资金供应
　　2009年房地产价格大涨，其实是有前奏的，年前宣布一套房利率打7折，过了年客户大批量来申请，当时只是想，他妈的利率定这么低，银行怎么赚钱？没有想到这是房价大账上涨的前奏，知道了自己先买上两套。自从过了正月开始，成交量、价格大幅攀升。而且，房地产企业融资项目，也不是不可以做，都可以报。2009年，在银行资金的注入下，房价上涨最快。
　　现在什么行情？银行纷纷从房贷中撤出，先是二套房受限，再是三套房停贷，再是利率不打折，再是很多银行不做房贷了，现在是贷款批了也没钱放。春江水暖鸭先知，从资金供应上，己经觉察出，没有那么多资金在支撑楼市。这种情形，至少2年内解决不了。如果放水，也是先放给大企业。
　　二、市场情绪
　　2007年股市大涨，所有人都听说买基金赚钱，大约在3500点的时候，营业厅里开始出现排队买基金的了，一直持续，大约到5000点，客户在逐渐扩大，很多老头老太太连养老的钱都买了基金，说什么他们都不听。多年不联系的老同学，都打电话让推荐支基金。超过4600点的时候，市场上开始出现做空的声音，有的基金公司觉得A股风险大，推出了海外基金，投资港股，可是TMD亏得更惨，赶上金融危机，1块钱买的基金，过了3个月封闭期，净值还剩5毛。

　　现在的情形差不多，大多数人是看多房市，觉得买房保值，但是市场上出现了一批唱空的人。
　　三、温州的前奏
　　去年媒体说温州房价大跌，我还不太信，可能是局部地区、某个楼盘，不是整体行情。后来碰到一个温州的客户，问了问，确实是下跌，原来泡沫大的乐清柳市镇，上跌了一半，而且还卖不掉。最善于炒房的温州人，家门口的房子当然不能放过。当泡沫破裂的时候，说啥也没用。温州的什么都走在前面，市场经济走在前面，高利贷走在前面，楼市也走在前面。
　　四、政府的作用
　　政府是房地产最大的老板，现在看多的，觉得政府不会让房地产泡沫破裂。年前和政府的同学说起，他们提出了“向拆迁要空间、向拆迁要效益、向拆迁要税收”，还有一句没好意思说，就是向拆迁要政绩。如果房地产破沫破了，政府的摊子没法收拾，其实最惨的是银行，那么多房地产抵押，一旦降价，都不还算了。一说到政府，没什么好评论的，只有一句话，千万别太相信政府。
　　日期：2014-02-15 17:40:08
　　多元化永远是一个走不出的怪圈，无论是成功的企业，还是衰退中的企业，都容易走上多元化的道路。对于成功的企业来说，积累了成功的经验，觉得自己无所不能，战无不胜，大胆地向多元化进军。成功的企业，再向上走，或者是遇到瓶颈，或者是遇到了天花板，向上走不动，就只有向两边走了，向其他行业投资。而对于中国企业来讲，又不习惯向股东分红（大多数民营企业股东只有老板一人），一般是选择将利润再投资。主业己经遇到瓶颈或天花板，没有了投资需求，只有向其他领域投资。对于衰退中的企业走向多元化，更是铤而走险，由于行业不景气，市场需求萎缩、行业利润率过低、产能严重过剩，所以这个行业己经不能再走下去了，于是再向其他行业发展。

　　对于银行来说，多元化是企业经营失败最主要的原因，己经形成规律。但中国企业在多元化方面的探索依然是前赴后继。
　　中国企业，在多元化成功的鲜有先例，绝大多数以失告终。这些年来，高调宣称进入另一领域的企业不胜枚举，现在再回头看，没有一个取得成功。
　　日期：2014-02-17 19:54:29
　　多元化的劣势之一
　　管理上：精力不济
　　2007年 9月，在一次企业经营与管理创新年度峰会中，柳传志做了主题为“联想管理创新与国际化”的演讲，其中总结了联想“相关多元化”的失败教训，感触最深的失败原因就是人才不足，管理人员精力不济，以下是柳传志的讲话实录：
　　“在2000年开始的时候， 联想集团的营业额是在200亿港币左右，国内市场的份额大概占到28%，当时就有一个考虑，就是再往下持续发展应该怎么做，当时就考虑到是不是占到市场份额比例已经比较高，再往下做的话，这个对股东要求利润持续增长是不是有困难，因此在我的支持下，杨元庆领导他的管理层，在进行战略设计的时候选择了走相关多元化的道路，在IT领域里面走多元化的道路，业务内容主要是增加了网络服务和系统集成软件这么两个大的部分，做的结果今天看来是不很成功的，在做了三年到了2003年底的时候，杨元庆领导他的管理层花了将近一个月的时间做了经验教训的总结。现在看来这个问题主要是出在了制定多元化发展战略的时候，对所需要的资源支持，到底要什么资源才能做这个多元化，考虑的不够透彻。

　　在推动新的业务开展的时候，我们实际上还是有足够资金支持，业务骨干的力量基本上很弱，缺的是什么呢？现在看明白了，当时主要缺的是领导人，第一把手精力的资源。杨元庆对pc业务的感觉非常好，或者说极好，在1994年，由他独立率领这个事业部，我们成立事业部以后，带领他的团队走过来，是以他自己做决定为主，当时就是一个项目，就是pc，如何开发新产品，开发什么样的新产品，如何定价，如何服务，这些方面他确实感觉非常好。所以杨元庆在那个时候可以一杆子插到底，可以解决任何问题，到了01年以后，管理就不再是一个事业部，而是一个完整的公司，那么在这个时候，除了业务工作以外，已经开始有大量的非业务性的工作，时间紧张，同时这时候就是开展了新的IT领域多元化的业务。而有的业务跟制造业相差又很远，比如FM365这个网站，这就是差得很远的事情。因此在这些方面让杨元庆决策的时候跟pc非常不同，要非常的费心思，而且这个决策是不是正确的就很难说。