也正是从2000年开始，澳柯玛以每年上马至少一个投资巨大的新项目的烧钱频率，在疯狂拓展着自己的高科技业务。2000年投资投影机，2001年投资IT产业，2002年投资锂电池为主的新能源，2003年是海洋生物工程，2004年下血本加大对新能源的投入。到2005年的时候，澳柯玛已涉足产业空调、自动售货机、锂电池、太阳能、电动车、摩托车、照明、电工、厨卫设备、海洋生物、IT、房地产等，多达几十个行业、几千种产品。仅在家电领域，产品就包括、燃气具、洗碗机、微波炉、组合厨具等，几乎囊括“白色家电”的所有品种。澳柯玛曾经要做中国最大的洗碗机制造商，要做最大的微波炉企业，要向高新产业全面转型

　　在澳柯玛看来，到2005年，高科技产业布局基本成形的时候，就是开始收获果实的时候。这种收获，既标志着澳柯玛的主营业务从家电产业过度到高科技产业，实现企业的战略转型，也应该是有有真金白银进账的经济效益。但事与愿违，耗费了澳柯玛巨额资金的几个新项目中，除了电动车等少得可怜的两三个产品之外，其他的已不是不赚钱这么简单，而是根本就延续不下去的惨痛局面。澳柯玛的非相关多元化发展策略，不仅分散了公司资源、增加了投资风险，还使公司的未来发展陷入迷局，不知道它到底要干什么，看不到清晰的主业发展方向。　

　　2004年，澳柯玛全年净利润大幅缩减至2000万；2005年，澳柯玛白电业务的主力产品空调基本瘫痪；2006年初，澳柯玛赖以起家的“基石”业务冰柜和冰箱也全全线停滞。
　　从2005年开始，澳柯玛出现债务危机，当时一家银行一笔9亿元的贷款到期后,不再给澳柯玛集团展期。其他银行也纷纷要求澳柯玛集团偿还贷款。如此集中的收回资金，使澳柯玛集团资金链断裂，无法偿还银行贷款。
　　终于，澳柯玛股份在2006年3月发布公告，披露澳柯玛集团占用上市公司财产达6亿元，算上下属的关联企业，累计占用额更是高达近20亿元，法院裁定冻结澳柯玛集团持有的澳柯玛股权20700万股。
　　2006年4月，面对已经被掏空、接近停产的澳柯玛股份，青岛市政府出面救火，对澳柯玛进行托管，虽投入了大量真金白银，处理了员工、供应商、欠款和银行等众多问题，但澳柯玛显然已经元气大伤了。据事后青岛市国资委披露的信息显示，这笔被挪用的高达20亿元巨额资金，基本上都转化为澳柯玛集团和澳柯玛股份名下众多仍未实现盈利的多元化产业，也就是说，挪来的资金用来贯彻多元化战略。

　　作为一家上市公司，澳柯玛的融资渠道是十分畅通的，他既可以在股市融资，也可以在银行融次，还可以在债券市场融次，但是面对多元化投资的无底洞，再大的企业也会被掏空。作为中小企业，融资渠道十分有限，除了银行借款，便是民间融资，企业的资金链比大企业脆弱很多，有时几十万就可以逼得人跑路，所以在进行多元化发展的时候，应该吸取教训。
　　日期：2014-02-17 19:57:28
　　多元化的劣势之四：
　　市场上：进退失据

　　多元化经营，既离不开主业，也离不开副业，这是脚踩两只船，或者说两个拳头打人。在激烈的市场竞争中，企业的精力有限，很多可能是主业的市场丢掉，副业的市场也没有拓展开。最典型的案例当属三联集团，他的多元化投资，不但在房地产领域产生一批烂尾楼，而且导致上市公司三联商社被国美电器间接收购。
　　创立于1985年的三联商社，无疑是中国民族家电连锁业的先驱。 自从20世纪80年代起开始建立家电专营店，一直到2000年以前，三联家电连锁都还在全国领先，经营理念超前。而在家电连锁企业的发展如风起云涌的浪潮中，国美、苏宁等在全国发起了摧枯拉朽般的攻势，迅速扫荡各区域性的家电卖场。在这波澜壮阔的渠道变革运动中，曾经被人们称为家电零售大鳄的三联却渐渐在竞争中落后了。　

　　三联家电如日中天的时期是2000年—2004年。2000年，三联家电的销售收入约53亿元，位列中国连锁业百强第四，超过当时的国美和苏宁。2000年、2001年、2002年三联商社销售额连续三年位居全国家电连锁店第一位，被称为“中国家电第一店”。 2003年7月，三联商社收购郑百文，实现借壳上市，成为家电连锁业第一家上市公司。
　　在2001～2005年中国家电流通业发展的黄金时期，当国美、苏宁等家电零售巨头纷纷在全国范围跑马圈地时，三联却按兵不动。
　　2001年，三联集团股东大会决定：确立 “重点发展六大产业、尽快实现资产证券化”的发展战略，业务重点放在了房地产、商贸、电子信息、旅游、传媒、投行业务等“六大板块”上，商贸已经被摆在第二的位置上。在多元化扩张时期，三联集团共涉足了170多个产业，后来压缩为“六大板块”，再后来则集中于房地产、传媒业。家电业务则逐步退出主业的位置，演变成了三联进军其他产业的融资平台。其中旅游业的田横岛开发尤值一提。三联掌门人张继升很早就坚信，旅游产业将是 “21世纪最有希望的产业之一”。从1992年起，他就决定对青岛附近的田横岛进行旅游开发。当时田横岛上一片荒凉，张继升力排众议，还购买了直升机和泰山机场。三联集团自开发田横岛以来，已投资逾3亿元。而根据三联集团此前曾经公布的一项计划，要深度开发田横岛，还得追加投资逾10亿元，这个小岛简直成了资金的无底洞。最令张继升倚重的还是房地产，他提出了令人震撼的“造城”模式，指出三联不应以一楼一盘为目标，而要站在城市运营高度，这在当时也是很先进的理念。房地产项目作为资金密集型产业，在从紧的货币政策形势下，资金周转受到影响，2004年可以说是三联集团开始走“下坡路”的一个转折点。当年，三联集团开发的一个房地产项目，因涉嫌违规占地而被停下来了，三联集团因此而备受打击。

　　随着进军不相关的多元化产业，三联商社距离家电连锁主业“渐行渐远”；与此同时，苏宁、国美加快连锁战车的扩张步伐，挤压着区域型家电连锁的生存空间。国美电器等家电连锁巨头“兵发山东，首取济南”，三联商社家电连锁主业受到猛烈的攻击，“损兵折将”，呈现费用走高，利润走低，份额缩小的下滑走势。到2006年，三联商社其拥有的254家门店主要以加盟和特许连锁形式存在，其中多以各种加盟的小店面为主，甚至还有许多家电维修店，直营店仅32家。

　　三联商社2004年至2006年的年报显示，公司主营业务收入分别为22.9亿、20.8亿和17.9亿元，净利润分别为3562万、2371万、116万元。为三联商社的顺利重组和保住上市资格，三联集团几乎倾尽了资金与资源，换来的赢利却十分微薄。
　　2006年8月，上海证券交易所发布公告，对三联商社及其高管予以公开谴责。截至2005年末，三联集团占用上市公司三联商社非经营性资金占用余额2.155亿元。，三联集团已身陷资金困局。
　　2006年，三联集团因一笔5000万元银行贷款未归还被起诉，持有的上市公司三联商社10.67%股权被拍卖。2008年2月，国美通过山东龙脊岛建设公司竞拍成功，以5.37亿元股权转让款，，持有三联商社2700万股限售流通股，占总股本的10.67%，成为其第一大股东，完成了对三联商社的控制。