日期：2014-02-23 20:51:33
　　在潮水退去的时候，才看到谁在裸泳。在经济高速发展的时候，市场的快速膨胀掩盖了一切问题，当经济衰退时，多元化的弊端就一览无余了。
　　1998的亚洲金融危机之后，韩国企业受损失最大。虽然被称为金融危机，但学界一致的看法是亚洲金融危机反映的其实是企业危机。大量的韩国企业在危机爆发前忙于打造企业帝国，拼命投资，不断介入新的行业，极度拉伸企业的边界，导致的后果是这些企业债务高企。遇到外部环境恶化等不利事件，破产倒闭似乎就不可避免了。在亚洲金融危机中，一些大企业集团如大宇、起亚、真露、汉拿相继宣布倒闭。

　　大宇集团于1967年创建，曾经为韩国第二大企业，世界20家大企业之一，资产最高时达到650亿美元，营业额占韩国GDP的5％。在一代人的心目中，金宇中及其大宇集团是韩国的象征。大宇集团初创时主要从事劳动密集型产品的生产和出口，70年代侧重发展化学工业，80年代后向汽车、电子和重工业领域投资，并参与国外资源的开发。经营范围包括外贸、造船、重型装备、汽车、电子、通讯、建筑、化工、金融等。国内所属企业曾多达41家，海外公司数量创下过600家的记录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万。大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。1993年金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有15家，而到1998年底已增至600多家，“等于每3天增加一个企业”。在1999年，经营不善、资不抵债的大宇集团不得不走上破产清算的一步。2000年12月，大宇汽车亦宣告破产。大宇创始人金宇中2006年获刑8年半，后因健康状况缓刑，此后得到时任总统卢武铉特赦。2008年再次因为隐匿资产获刑18个月，缓刑两年。

　　为1998年亚洲金融危机之后，韩国政府开始寻求新的企业发展战略，大力推行产业专门化政策。1998年8月，现代、LG、鲜京、三星、大宇等五大财团就产业调整达成协议，它们在汽车、造船、钢铁、飞机制造等10个重复或过剩投资的部门进行产业互换，各个财团把自己相对薄弱、与主体产业联系不大、未形成规模经济和没有没有竞争力的产业转让给竞争对手，以此强化各个财团的主体产业，改变企业集团持续几十年的“船队式”经营体制和“负债依赖型”发展模式，形成以效益为根本、以核心部门为中心的经营战略。

　　日期：2014-02-23 20:57:47
　　美国的管理学家一直对日本的大财团多元化模式不赞同，波特教授认为认为日本企业根本不懂战略。大多数日本企业是在彼此模仿下寻求如下超越对方，所以绝大多数竞争者的产品、功能与服务，所使用的销售渠道，甚至于工厂的面貌，都十分雷同。
　　如今，日本式的经营方式危机越来越清晰。在80年代，当竞争者的生产效率离生产力边界还有一大段距离之际，日式竞争模式似乎还有可能在成本和质量上双赢，各企业只须借助国内经济的扩张，便可以渗透到国际市场并不断扩张。但是随着经营效率的差异缩小，日本企业逐渐掉入了他们自己设下的陷阱。日本企业如果要摆脱互相毁灭的战斗，必须学习战略。
　　日本的索尼、松下、夏普等家电企业曾是引领全球家电时尚界的巨头。1989年，索尼公司的总裁盛田昭夫写了一本很有名的小册子，《日本可以说“不”》。当时，以索尼、松下、丰田等为代表的日本企业，在全世界市场上建立了竞争优势。在这个小册子里，日本企业家显示出的自信或自傲，给人以阴郁的联想：超越美国，指日可待，然而似乎转瞬之间，日本这些家电巨头已经濒临整体产业巨舰沉没的边缘。夏普公司2012财年净亏损5453亿日元，创历史最高纪录，2011财年夏普亏损3760亿日元，连续两年出现巨额亏损。松下2012财年松下公司净亏损为7542亿日元这是继2011财年净亏7721亿日元之后，再度出现巨额亏损。索尼公司虽然2012财年净利润为430亿日元(2011财年净亏损4566亿日元)，五年来首次扭亏为盈，但盈利的重要原因之一是由于出售了纽约的美国总部大楼等资产。

　　日期：2014-02-24 19:43:33
　　聚焦战略
　　1996年，被誉为“定位之父”的艾?里斯推出了《聚焦》一书，这本书被称为“管理史上的加农炮”。聚焦，成为90年代营销和品牌创建的主要工具。针对当时美国企业多元化扩张问题，里斯论述了专业化经营的重要性。里斯坚持，聚焦狭窄才能生存甚至发展。
　　从1950年代开始，美国通用电气（GE）四面出击，从传统的电气行业进军金融、传媒、钟表、家电、能源、家具、房地产等行业，希望在这些领域复制在电气行业的辉煌。但结果却出乎意料，GE在各个领域遭到对手强烈狙击，企业陷入低迷。这引起了当时在GE市场部任职的艾?里斯的思索。后来，里斯和他的合伙人特劳特一起，成立了咨询公司，开始了两人的长期合作，在合作期间，他们两人出版了一系列经典性的营销管理图书。

　　90年代之后，在企业成长的欲望和华尔街资本力量的推动下，很多美国企业纷纷陷入多元化发展的陷阱之中。里斯总结了美国企业的经验教训，提出了“聚焦”和“定位”两大理论，二十多年来如金科玉律一般，不断地通过一个个案例予以证实。比如，里斯多年来一直批评通用汽车（GM）的多元化战略，果不其然，在2008年的金融危机之中，通用汽车申请破产保护。在2007年中国汽车市场如火如荼的时候，里斯也批评奇瑞汽车的失败战略，也如他所说，奇瑞汽车也连续5年亏损。

　　日期：2014-02-24 19:44:44
　　长城汽车与奇瑞汽车
　　2013年，长城汽车以99.65亿元的利润总额超越东风、广汽等“老大哥”，被称为“最赚钱的汽车企业”。长城汽车这几年可谓风光无限，不仅完成了从生产皮卡、SUV到轿车、SUV齐头并进的完美转身，而且市场业绩大幅攀升，其利润率即使和国际汽车巨头相比也毫不逊色，长城汽车已经成为中国自主汽车企业中的典范。
　　长城汽车董事长魏建军在品牌战略上的塑造深受艾?里斯理论的影响，魏建军对长城汽车的定位就是经济型SUV和皮卡的领导品牌，也聚焦于这一专业化市场。在长城汽车进入乘用车领域之后，里斯营销战略中国咨询公司成为长城汽车的战略合作伙伴，他们为长城汽车的经营战略提出了“聚焦”。
　　事实上，之前的长城汽车也走过一些弯路，例如曾经做过客车、微车，但都没获得成功。“聚焦”的提出也让长城汽车的发展战略更为清晰。聚焦的作用，就在于把有限的资源用在集中的领域。对中国汽车的自主品牌企业来说，这个作用是很明显的。因为在自主品牌还不够强大的情况下，没有可供挥霍的资源，那就要把好钢全部都用在刀刃上，专注于某一个细分市场做精做细，通过细致的市场调研和产品企划，真正拿出有竞争力的产品。