微利时代的三种出路
　　面对微利时代，有三种出种，企业家们也不断思索着出路。或者是坚守，本着“薄利多销”的原则，坚信“剩者为王”，直至把一家家不安分的竞争对手熬走。或者是不安于微利，这种心态下也有两种选择，一是在本产业内转型升级，二是彻底放弃本产业，跨行业进军向其他领域进军。
　　1、坚守：剩者为王
　　微利市场尽管微利，但毕竟还是有利可图的。在战略上，坚守者选择坚壁清野，守土有责，牢牢控制住己经占有的市场，也许不能短时间内胜出对手，但只要对手出现失误，他的市场份额就会有所增长。这些企业就像在比一场没有终点的长跑，我不需要跑多快，也不想马上超过你，但是只有前面有人倒下，他就排了前面。在战术上，坚守者奉行低成本战略，千方百计压低成本，并以此为目的来不断提升管理水平。

　　采取坚守措施必须是特定的行业，行业的特点决定了是否可以采取这种战略。第一，需求稳定型产业。这种行业内没有新的替代产品出现，市场需求量基本稳定，这样才能保证企业有足够的生存空间。比如成立于1888年的香港李锦记，就是因为酱油是华人必须的调味品，“有华人的地方就有李锦记”，这样才保证这家百年老店一代代地传承了下来。日本、台湾地区的一些百年老店中餐饮、食品行业为数最多，“民以食为天”是永恒不变的定律。第二，萎缩型产业。尽管这种产品还存在，但是市场在不断减少，比如收音机、影碟机市场。如果市场萎缩，那么淘汰的企业就会增多，能坚持下来的只有少数几家企业，生产的产品就像古董一样。第三，替代型产业。这种行业内出现了升级换代产品，旧的直接退出历史舞台，比如数码相机的出现，使德国的机械相机行业逐渐消失，也使柯达这家生产胶卷的百年老店走到了破产的边缘。

　　金刚组是现存世上最古老的家族企业，是一家日本建筑公司，创办于公元578年， 1955年转以有限公司方式经营，目前主要经营寺庙营造。建筑业是稳定型的行业，无论何时建筑业都有市场。金刚组衣钵相传至今已四十余代，如此长寿的企业，究竟是有什么秘诀呢？第一是就是坚守主业。金刚家族第40代堂主金刚正和说：“我们公司能生存这么久其实没有什么秘密。正如我常说的，坚持最最基本的业务对公司来说非常重要。”金刚正和认为，无论是经济繁荣还是衰退，专一于自己的核心业务永远是生存之道。第二个原因应该是日本特有的匠人文化。日本文化中有一种对“工匠达人”的崇尚精神，在他们的定义里存在着两个亚洲，即“工匠达人的亚洲”和“商人的亚洲”。在日本，将工匠达人尊为人生目标和典范。不论是当权者还是老百姓，都对工匠达人充满了尊敬，并且竭尽所能的厚遇和庇护。这一点，也是日本在制造业领域能够做到精益求精的文化因素。

　　随着社会变迁，金刚组曾经历多次危机，曾多次差点倒掉。第一次是19世纪明治维新之后，日本反佛教运动导致许多寺庙被毁，金刚组惨淡经营。第二次是1934年，金刚组传至第37代时，世袭传人无意经营，家族只好任命第37代嫡孙之妻担任“堂主”才让金刚组避免了解体。第三次是二战时期，因为战争，金刚组差点关门，这家坚韧的公司最终通过制造军用木箱才熬过战争时期。第四次危机发生在20世纪90年代日本泡沫经济破灭之后。1955年金刚组转型有限公司，除建造寺庙、庭园外，开始承办一般建筑，但过度扩张的行为最终引发庞大负债。20世纪90年代开始，日本泡沫经济破灭，金刚组负债累累，终于在2006年宣布清盘，资产由高松建设2005年11月创建的同名子公司“金刚组”接管。金刚组重回老本行，专做寺庙建筑。在经历过泡沫经济引发的危机后，金刚组的整体战略发生了转变，决定禁止“宗教建筑”以外的一切工程。工匠们的注意力将会更专注，也就更有利于技术的研发和技艺的精益求精，公司还因此可以避免多元化经营带来的注意力转移与资本分散。

　　日期：2014-03-03 22:43:19
　　2、转型：向创新要效益
　　固守微利市场，那就意味着投资收益率不会有大的提高，对于谋求收益最大化的企业股东来说，这是不愿看到的。于是，企业被迫不断地创新，寻求转型或升级，一次次的寻找蓝海市场，这种创新也一次次地带动产业革命。美国企业为股东利益为最大要求，也最善于创新，这也是美国在二战之后一直引领世界经济发展潮流的重要原因。转型升级如同破茧重生一样，是一场巨大的蜕变，如果转型成功，企业就会向上一步，进入到一个新的发展阶段。创新既然有收益，也就会带有风险，有的企业投巨资进入创新未必能取得成功。

　　在企业转型的案例中，IBM的华丽转身可以称得上经典，所以IBM的咨询业务也以引导企业和政府转型为主，把他成功转型的经验传给一个个组织。
　　在百年历史中，IBM经历了多次转型：最初，它是一家生产打孔卡制表机、钟表、秤和奶酪切片机的制造企业。在“二战”后的美国经济繁荣时期，IBM转战大型计算机领域，System/360大型计算机的推出成为大型机时代的标志。1981年，IBM发布了第一台PC，从此又进入了个人电脑领域。在上个世纪90年代初期，微软、英特尔、康柏、戴尔等IT巨头的激烈竞争，令IBM一度陷入困境。IBM发现，要想在网络时代更好地发展，就要跨越出计算机硬件业务的范围，向软件和服务等高价值领域发展。在郭士纳的主导下，IBM拉开转型序幕，毫不犹豫地将包括磁盘驱动器、打印机和个人电脑业务等在内的低利润的、商品化的部分逐渐剥离，并开始改变之前的分散状态，进行组织缩减，力求组织架构更为简化精炼。IBM全面向服务转型，重振旗鼓；在1996年，IBM还在全球设立了一个独立的服务咨询机构——业务创新服务部，并且收购了一个小型咨询公司，这也是IBM最早涉猎咨询业务的开端。此后IBM在“以客户为中心”上做了很多改变，包括建立起雄厚销售队伍，达到对客户关系的强力覆盖。一直到现任总裁彭明盛，IBM又进行了第二轮转型，实现了全球整合企业，并向高价值业务转移。从2003年至2009年，IBM的每股盈利连续以两位数字成长。在2008年底，彭明盛代表IBM提出 “智慧的地球”愿景，开启了新一轮转型之路。

　　IBM为什么能一次次地转型成功，我认为主要有两个原因，第一个是，企业的价值导向没有变，IBM的目标不是为了“做更好的产品”，而是“为客户提高工作效率”，正是这种文化基因，让企业在不断转型的过程中没有“跑偏”。100年前IBM就告诉自己，制造打卡机、打字机的目的不是销售出更多的产品，而是帮助用户提高商务处理效率。当电子计算机出现的时候，IBM能够第一时间看到它的商业应用前景，引领行业进入计算机时代。

　　第二，IBM一直倡导“为客户提供解决方案”的理念，而不是单纯为了卖产品，这使他从制造业的时候就积累了服务基因。“大约2000年的时候，无论在北美还是亚太，都能听到客户反问说：IBM这么多年都帮我们做很多解决方案，现在需要你跟我说一说我们以后的业务应该怎样发展？”提起当年，现任IBM副总裁、大中华区全球企业咨询服务事业部（GBS）总经理于雪莉回忆说。
　　解决方案已然清晰：IBM需要提升整个团队的行业知识以及咨询能力，拓展团队实践业务咨询的方法、经验和技能，同时增强整个团队以客户为中心的专业服务文化，而且这个服务不仅仅是是在咨询部，而是需要整个公司的改变。
　　于是，便有了对普华永道咨询部的合并。十年之后来看，这的确成为IBM服务转型的里程碑。