“三巧”做到了，广告就“做对事”了。
　　1创意出得好，制作成本又低，这叫巧出创意。
　　好的创意要让人过目不忘，对产品的买点又表达得恰到好处，按照传统的审美观念，是气、韵、情、趣，无论书法还是美术作品，这四样少了一样就不是上品。

　　2媒体选得好，折扣又打得低，这叫巧投媒体。
　　好的媒体，实质上是指合适的媒体。
　　适合你的消费群的、适合你的诉求目标的媒体，才是好媒体。
　　好媒体有现成的，也有开发出来的。
　　比如，大家都以为在中央电视台投广告很贵，其实不然。

　　如果你的产品是日用消费品，投在中央电视台的《 开心辞典 》《 星光大道 》这样的节目每周一次，一次两三万元，一年下来百把万元就搞定了，给人的感觉还是在中央电视台投了广告，是个全国性品牌了。
　　如果产品是针对成年人的，他们回家晚，看电视也要9点多快10点了，这样的产品投在《 晚间新闻 》这类栏目就好一些。
　　现在的媒体公司有很多数据分析，但是真正检验的标准是市场销售业绩。
　　3跟大的事件扯上关系，广告事半功倍。
　　水的势能、风的势能都能转化成可用能源，大的事件也有很大的传播“势能”。
　　我们身边每天都在发生很多大事，比如席卷全球的金融危机。这种大事件的传播“势能”，有长达几年的传播效果，如果我们把这几年分解成几个小段，策划一些广告，一个接一个小高丨潮丨往前推，这么健康而正面的事件，操作起来是多么有意思和有挑战性啊！
　　有了广告品牌专员的阅历，你将来当老板时就懂得了“发动群众”。想一想，革命队伍中，那些打快板、刷标语、发传单的先辈，谁敢说新中国建立没有他们的功劳。
　　——市场专员应具备的两板斧

　　市场专员，是跟营销员很接近的岗位，也是离老板决策核心很近的岗位。从事这个岗位的人也是很容易自己当老板的，所以市场专员的阅历积累，对于当老板来说也越来越重要。
　　如果说广告是空军，销售是陆军的话，那么线下的市场专员就是“别动队”。市场专员的出现，打破了Marketing和Sales各自为政的界限。
　　因为销售终端的强大，将企业的注意力吸引到了肉搏战的第一线。对于竞争对手的一举一动，都需要快速作出反应。很多企业针对这种形势，都建立了决策快速通道，那种一个促销报告要三个月才批得下来的“慢鱼”不管有多大，不久的将来，都要被“快鱼”吃掉。
　　在今天的市场环境下，如果哪位老板有一个月不走市场，我相信他自己心里会隐隐约约感到一丝不安的；有两个月不走市场，他会心里发虚的；三个月不走市场，再沉得住气的老板，也会对秘书说：“你帮我订张机票，我要去……”
　　他可以不带秘书，可以不带保镖，但是一定要带的“新拍档”，就是市场专员。

　　现在，哪个老板看市场，不带个市场专员，是一种落伍的表现。
　　下面是一位专门为决策高层服务的市场专员的报告，我们来了解一下市场专员如何与高层沟通。
　　南方黑五类如何实现营销创新
　　——解读后品牌时代的三大营销难题
　　所谓后品牌时代，就是品牌创立的时代已经基本结束，任何一个消费品领域的领军品牌，集中在5～6个，试图通过密集的广告投入创立新品牌的竞争已经告一段落，品牌的竞争格局已经基本尘埃落定。
　　这一时代的形成，国外一般要50～100年，中国用了30年。
　　后品牌时代给企业的考卷，有两道必答题：
　　一是产业升级；二是营销创新。

　　南方黑五类集团董事长韦清文带领南方团队，将南方的风味小吃，升级为畅销20年的健康食品产业，这个用一颗小芝麻建立起来的一个黑色食品王国，是产业升级的一个不朽的传奇。
　　现在，营销创新的历史使命，交给了第二代南方营销团队的领导集体。
　　如同革命已经胜利，但是改革开放还很漫长一样，营销创新也面临诸多难题。
　　最难的有三个方面：
　　一是产品创新；二是渠道创新；三是营销团队管理创新。
　　要克服这三大难题，需要我们第二代领导团队集体的智慧。

　　一、产品创新，从“可以做”，到“可以试”，再到“可以做”
　　蒙牛，用液态奶对奶粉业进行了颠覆性的革命，开创了中国液态奶时代。
　　脑白金，辉煌10年，继黄金搭档、黄金血康之后，推出了第四代产品“黄金酒”，而且这个产品，具有品牌和渠道优势，采用的是跟五粮液集团的强强联合的新模式。
　　娃哈哈，到现在已经是第六代产品。
　　蒙牛给我们的启示，就是同一个产品，换一种吃法，就是革命。
　　脑白金给我们的经验，只要品牌、市场推广模式有效，可以卖任何产品。
　　娃哈哈的宗庆后，浙派商人的标本，永远以生意为主，营销就是生命。
　　对于产品创新，他们共同的特点，就是从来不相信“一步到位”的神话。

　　蒙牛，在“未来星”项目不久后，相继推出“特仑苏”。
　　巨人集团，在黄金搭档波折4年后才开始扭转，黄金酒在局部市场一试就是3年。
　　娃哈哈，已经试销了37个产品，只有6个生存下来。
　　世界上不存在一眼看上去就“可以做”的产品。
　　但是，我们可以试试。
　　一定存在“可以试”的产品。
　　试过了，不行，再试。
　　再试，再试试，行了，就“可以做”了。
　　如何试？

　　（ 1 ）选择业态比较全面，而且有代表性的区域市场；
　　（ 2 ）配备敢吃螃蟹的人；
　　（ 3 ）拿出1%的年总销售额作为年度试销基金。
　　我相信，这三点我们是可以做到的。
　　而且，与仓促上马的巨大浪费比起来，1%的学费一点也不贵。

　　因为，产品不创新，就等于自绝后路，这不是危言耸听。
　　二、渠道创新：趁势而下，势如破竹
　　娃哈哈最牛的口号就是：我的新产品一出来，7天内，西藏拉萨最偏僻的小店都有卖。
　　很多人只注意到了这句口号的第一层意思：哇噻，娃哈哈铺货速度好快哦。即指娃哈哈的渠道铺货能力太强了。
　　那第二层意思是什么呢？
　　那么偏僻的小店， 都愿意摆来卖的东西， 一定是很小的不占地方的东西！
　　这才是精要所在！

　　试想，一家6平方米的小店，1.5米的柜台，能摆上一个一年才卖一次的大棉被吗？
　　很多企业渠道分布，从纵向看，分布在县级以上市场；从横向看，分布在200平方米以上的店铺里。
　　不是我们不努力，是我们的产品太“大”了。
　　要想把停车场地板砖的缝隙塞满，一定要用更细的沙子。
　　所以，我们的渠道创新，一定要有更小的、更有渗透力的产品。

　　我们又回到原点，要思考创新的方向，那就是产品创新不要脱离渠道的创新。
　　否则，学费会很贵。
　　三、营销团队管理创新：进可攻，退可守
　　一支只会卖老产品的营销团队，一定不是优秀的团队。
　　很多在外企500强品牌的光环下养尊处优了多年的营销“精英”，不管职位有多高，跳槽到没有品牌影响力的企业后，一事无成。

　　作为中国人，我们早就知道这个道理，动物园的老虎，通常抓不到兔子。
　　我们要打造一支进可攻、退可守的团队。
　　知道退，是要懂得严格控制营销费用。
　　营销费用这个东西，很特别，它不可测，也难控，只能以酌量性预算来加以框定。
　　生产成本要降低1%，那可要动很多脑筋，甚至脱一层皮。但是营销费用要多用掉5%，或浪费10%，只要心一软，手一松，钱就像风一样吹掉了。
　　我们要加强和创新的，是我们的进攻能力。
　　让一支老团队，注入创新能力，这里有三招：

　　一是坚决贯彻末位淘汰，不管他口才多好，资格多老，业绩不好，坚决淘汰。
　　二是实行轮岗制度。分公司经理三年一轮，分公司内部两年一轮，区域内部一年一轮，不愿意轮岗的卷铺盖走人。
　　三是组建试销小分队，专门负责总结试销经验，不给原有团队添麻烦，但是服从总部和分公司双重领导。
　　集团已经吹响管理整改的号角，整改，是为了休整后的再出发。
　　我们第二代营销团队，绝不能落后，让我们迎难而上，实现更大的创新！
　　从以上案例可以看出，市场专员是与最高决策紧密相关的。

　　市场专员应该具备两板斧。
　　第一斧：独具慧眼——识天时、地利、人和
　　市场专员有时候就是前敌作战参谋，根据在一线观察到的情况，对作战提出及时的建议。一个有价值的建议，不但要对打好一次战斗，还要对打赢一次战役，最后打赢一场战争作出自己的判断。
　　在中国，公开号称或者低调地运用***军事思想，管理自己公司的企业家不在少数，我认为真正运用得好的只有一位，就是深圳华为的任正非。
　　如同我们用“气”“韵”“情”“趣”四个标准来进行中国传统书画审美一样。对于一个能成大业的企业家，是否真正从军事家那里学到精髓，我个人会用“天时、地利、人和”来品评。在我的英雄册里，华为任总独立华山之巅，也许是他真正地在部队里摸爬滚打过的缘故。

　　“天时、地利、人和”，也是传统军事哲学乃至政治哲学中，对干大事、成大业成功要素的最精练的总结。
　　我们把它作为指导市场专员的知识，是不是小题大做？非也！
　　1. 天时，势也。
　　春江水暖鸭先知。
　　市场形势的变化往往是从市场终端开始的，而市场专员就是那只鸭子。