然而这次危机也没有放过松下。不久，他的一百七十余家销售公司和代理商相继亏本，只有二十多家仍能多少有些盈利。
　　面对这一严峻形势，松下召集社长、各部门负责人以及全国各地的经销商会议，商量对策。
　　在听取各方面的意见之后，松下指出，只有松下电器与各经销商团结一致，共同努力，才有希望克服目前的巨大困难。他强调，经销商要消除对公司的依赖心理，千方百计地寻找销路；松下电器本身也必须立即进行改革，否则，便有在危机中倾覆的危险。
　　会议结束之后，松下又宣布代理公司的营业总部部长，亲自抓销售。

　　经过认真分析，他发现松下电器的销售存在几个严重问题：
　　一些地方尚未设立销售商，成了销售的死角。
　　营业所强迫一些销售商接受商品，不管他们是否愿意，挫伤了他们的积极性和主动性。
　　许多营业所因循守旧，缺乏开拓意识。

　　松下认为，只有改革销售体制，才能消除经销商的依赖心理，培养他们独立摆脱困境的决心。他们的状况得到改善，松下电器的产品才不会积压，公司本身才不会陷于危机。
　　于是，他宣布了三条改革措施：
　　第一，增设经销商，消灭死角，扩大和完善全国销售网。
　　第二，加强营业部的自主权，实行由营业部向经销商直销的体制；取消各地营业所的中间销售权，让它们只负责辅导工作和收款。

　　第三，分期付款销售业务不由营业所，而由经销商开展。
　　这些措施虽说扩大了经销商的自主权，但也加重了他们的责任。过去销售不畅，他们可以怪罪营业所，现在无所依赖，只有动脑筋、想办法，通过多销售商品来赚取利润了。
　　因此，当松下刚宣布上述决定时，许多经销商都表示反对。经过松下的反复解释，一千多家经销商终于同意“试一下”。试了一段时间之后，他们不仅觉得自己本事增大，而且效益也增加了。
　　主动制造景气
　　如果说改革销售体制仅仅是被动地应付危机，那么，松下于1965年大力推出畅销产品的行动，则是主动地对危机进行攻击。
　　当其他电器商还在为他们的“三大电器”卖不出去而忧心忡忡时，松下却在这年的4月份一下子推出了飞鸟牌音响，先锋七号、八号手提式收音机，强力海克林吸尘器、微波炉等品质优良、设计美观的新产品；而其黄金系列电视机与家用闭路电视机也令人耳目一新，显示出松下特有的活力。
　　这种活力也传给了消费者，他们觉得购买松下电器本身就能驱走晦气，带来好运。

　　就这样，松下电器在全国各地销量迅速增长，使绝大多数销售商在不长的时间内就扭亏为盈。
　　此时，松下又为他们加油，并且勉励自己的职工：
　　“所谓景气不景气，全是人造成的，因此我们要主动地制造景气，克服不景气！”
　　从1964年8月松下代理营业部长到1966年8月这两年时间里，松下及其整个销售网络彻底战胜危机，取得了奇迹般的成就。1966年 11月，全国382家销售商共同献给松下一座“天马行空”纪念碑，安放在总公司大楼前的广场上。
　　的确，在百业凋敝的总体形势下，松下却能一枝独秀，这岂不是天马行空吗？
　　3. 走在时代前面
　　松下是个“言必信，行必果”的人。他的任何决策和规划都是以精确的计算为基础，并有行之有效的措施来保证。
　　1956年他发表“松下电器五年计划”，提出到1960年要达到销售额800亿日元的目标。这个天文数字不是他一时心血来潮凭空想出来的，而是以30%这个他绝对可以达到的增长率为标准，虽然在许多人看来，这么高的标准近乎天方夜谭。
　　1960年超额完成五年计划的指标时，他又宣布：五年后将实施每周五日工作制。消息传开，又有人讽刺他是哗众取宠，说他是搞全盘西化，并且预言他亲手创下的亿万基业也将在手里毁于一旦。
　　其实，松下从不盲目模仿西方，他吸收的仅仅是西方先进的科技技术和先进的管理技术，对于西方乃至其代表美国的政治制度，他并不特别欣赏。他认为这仅仅是一种适合西方的道路，但并非终极目标本身。
　　再说，他的规划在时限上非常明确。五年计划就一定要在五年之内完成，五年实现五日工作制也是一到时间就兑现。虽然，这与那种不负责任的“不久之后”、“不久的将来”之类的“诺言”，实在大不一样。

　　松下的目标现实而又具体，因而也就具有强大的吸引力和对于工作的推动力。每当他提出一个新的目标时，松下的员工不仅丝毫不怀疑它一定能达到，而且竭尽全力为实现这一目标而奋斗。
　　五日工作制
　　1965年4月16日，松下正式宣布全公司实行五日工作制，工厂和经营部门都不例外。为保证工作正常进行，员工由各有关部门安排轮休。
　　换言之，员工每周只工作五天，但公司却是一周七天，天天都有人上班。
　　松下的这一创举当即成为轰动全国的头条新闻，因为在他之前，日本没有任何一家公司实行过五日工作制。
　　对于两天的休息时间，松下不是完全放假，而是号召员工们利用充分的休假日来提高自己的素质和修养，充实自己的生活，从而更好地完成自己的工作，为企业、为国家做出更大的贡献。
　　基于这一目的，他不仅增加和完善体育文娱设施，支持和鼓励公司的运动和演出队在地方和全国性比赛中夺取名次，进一步树立松下人积极进取的精神，还设立员工研修所等组织，根据员工的兴趣提高其创造和技术能力。

　　不久之后，松下又率先在全国实行“工作别薪金制”，以代替普遍习以为常的“年资序列薪金制”。这就是说，松下员工的工资多少，主要是根据其能力和贡献大小、而不是工龄长短来决定。他认为，只有这样，才有利于调动员工的积极性，充分发挥其能力，从而提高效率。
　　当然，这并不排斥福利。即便是那些能力差者，只要尽心工作，薪金也比在其他企业的同类部门高，至于养家养老，更是绰绰有余。
　　在薪金改革的基础上，松下进一步提出，到1972年，要使全体员工的工资达到美国的水平。如同此前和此后的所有重大规划一样，他的这一诺言又如期实现了。
　　经营是一门艺术
　　在实行五日工作制之初，由于各部门和员工都有待于适应这一新的制度，工作多多少少受到一些影响。半年之内，销售额从1 028亿日元下降到1 005亿日元，整整少23亿日元。
　　但是，令人惊奇的是，公司的利润不仅没有随之下降，反而从98亿日元上升到101亿日元。这幅度虽然不大，但却说明五日工作制不仅不会带来损失，还将随着员工适应性的提高而产生更大的效益。