他认为，中小学的基本教育是每个国民所必不可少的。完成教育之后，应当鼓励大部分青少年去进专业技术学校，大学则以少办为好，最好砍掉一半。因为照现行体制，学生一进大学校门，无论是否用功，无论是否有真才实学，读完几年后都能顺利毕业，其中必然有许多废品。

　　不仅如此，大学毕业生过多过滥，良莠难分。学天文者去挖地道，学电力者去当司机，看起来似乎是国民素质大提高的表现，实际上这种学非所用本身就是一种极大的浪费。
　　松下的这些观点很难说能为世人接受。因为他一生都是跑到时代的前面。到人们认识他那些似乎荒唐的言行的真正价值时，他又发表了更新的惊世骇俗的见解。
　　进入彼岸
　　1988年，93岁的松下幸之助成了新成立的松下国际财团的董事长，达到了一生荣耀的最高峰。
　　这一年，他的自传和论著 《实践经营哲学》英译本先后刊行，全面 总结了他一生的业绩和经验；
　　这一年，他捐献50亿日元给日本国际花卉博览会，并发起成立松下幸之助国际花卉博览会财团，把自己的未竟雄心寄托于不断装点世界的千花万卉。
　　次年3月24日上午10时6分，这位世纪老人永远入睡了，因为无所遗憾而显得格外安详。
　　日期：2019-11-24 22:44:38
　　转载《松下传》（节选）
　　未雨绸缪

　　1964年，奥运会在东京召开，一些项目的比赛也安排在松下公司所在的大阪。作为对奥运会的献礼，同时也是给公司打永久性的广告，松下捐献巨资，在大阪车站前修建一座现代化的立交桥，赢得社会各界的称赞，海内外的新闻媒介也竞相报道。
　　这一年，日本虽因奥运会而大出风头，但是经济危机带来的恶果已经随处可见。由于市场萎缩，许多工厂开工不足，甚至被迫倒闭。由此而产生的失业大军又导致了社会的混乱。
　　松下的情况如何呢？他在此时捐资建桥是否打肿脸充胖子呢？
　　决不是。
　　凭他长期养成的过人的商业直觉，早在1961年危机迹象尚未显露之前，他就警告：日本企业家切不可陶醉在表面的繁荣和经济的高速度增长之中，必须及早巩固基础，应付必将到来的危机。因为迄今为止所出现的繁荣，主要是得力于美国的援助特别是朝鲜战争对于各种物资的需要。而今援助既已减少，战争早就停止，盲目贷款与扩充设备必将导致超越自身实力的负担。在这种情况下，一旦金融紧缩，便将受到沉重打击。

　　当时，由于日本经济仍呈高速发展状态，电器的增长更达30%，许多人对于松下的警告嗤之以鼻，认为他是故作惊人之谈，不予理会。
　　而松下不管别人对他的警告持何种态度，抓紧时间改进企业体制，研究并实施应变之策。1963年，当日本电器的增长降至10%以下时，松下却仍然保持18%的高速度，创造年产值2 000亿的伟绩。这时，那些不听他忠告的厂商才开始清醒。只是为时已晚，有的厂家已被大萧条的洪水淹没了。
　　自任营业部长
　　然而这次危机也没有放过松下。不久，他的一百七十余家销售公司和代理商相继亏本，只有二十多家仍能多少有些盈利。
　　面对这一严峻形势，松下召集社长、各部门负责人以及全国各地的经销商会议，商量对策。
　　在听取各方面的意见之后，松下指出，只有松下电器与各经销商团结一致，共同努力，才有希望克服目前的巨大困难。他强调，经销商要消除对公司的依赖心理，千方百计地寻找销路；松下电器本身也必须立即进行改革，否则，便有在危机中倾覆的危险。
　　会议结束之后，松下又宣布代理公司的营业总部部长，亲自抓销售。
　　经过认真分析，他发现松下电器的销售存在几个严重问题：
　　一些地方尚未设立销售商，成了销售的死角。
　　营业所强迫一些销售商接受商品，不管他们是否愿意，挫伤了他们的积极性和主动性。

　　许多营业所因循守旧，缺乏开拓意识。
　　松下认为，只有改革销售体制，才能消除经销商的依赖心理，培养他们独立摆脱困境的决心。他们的状况得到改善，松下电器的产品才不会积压，公司本身才不会陷于危机。
　　于是，他宣布了三条改革措施：
　　第一，增设经销商，消灭死角，扩大和完善全国销售网。
　　第二，加强营业部的自主权，实行由营业部向经销商直销的体制；取消各地营业所的中间销售权，让它们只负责辅导工作和收款。
　　第三，分期付款销售业务不由营业所，而由经销商开展。
　　这些措施虽说扩大了经销商的自主权，但也加重了他们的责任。过去销售不畅，他们可以怪罪营业所，现在无所依赖，只有动脑筋、想办法，通过多销售商品来赚取利润了。
　　因此，当松下刚宣布上述决定时，许多经销商都表示反对。经过松下的反复解释，一千多家经销商终于同意“试一下”。试了一段时间之后，他们不仅觉得自己本事增大，而且效益也增加了。
　　主动制造景气
　　如果说改革销售体制仅仅是被动地应付危机，那么，松下于1965年大力推出畅销产品的行动，则是主动地对危机进行攻击。
　　当其他电器商还在为他们的“三大电器”卖不出去而忧心忡忡时，松下却在这年的4月份一下子推出了飞鸟牌音响，先锋七号、八号手提式收音机，强力海克林吸尘器、微波炉等品质优良、设计美观的新产品；而其黄金系列电视机与家用闭路电视机也令人耳目一新，显示出松下特有的活力。
　　这种活力也传给了消费者，他们觉得购买松下电器本身就能驱走晦气，带来好运。
　　就这样，松下电器在全国各地销量迅速增长，使绝大多数销售商在不长的时间内就扭亏为盈。
　　此时，松下又为他们加油，并且勉励自己的职工：
　　“所谓景气不景气，全是人造成的，因此我们要主动地制造景气，克服不景气！”
　　从1964年8月松下代理营业部长到1966年8月这两年时间里，松下及其整个销售网络彻底战胜危机，取得了奇迹般的成就。1966年 11月，全国382家销售商共同献给松下一座“天马行空”纪念碑，安放在总公司大楼前的广场上。
　　的确，在百业凋敝的总体形势下，松下却能一枝独秀，这岂不是天马行空吗？
　　3. 走在时代前面
　　松下是个“言必信，行必果”的人。他的任何决策和规划都是以精确的计算为基础，并有行之有效的措施来保证。
　　1956年他发表“松下电器五年计划”，提出到1960年要达到销售额800亿日元的目标。这个天文数字不是他一时心血来潮凭空想出来的，而是以30%这个他绝对可以达到的增长率为标准，虽然在许多人看来，这么高的标准近乎天方夜谭。
　　1960年超额完成五年计划的指标时，他又宣布：五年后将实施每周五日工作制。消息传开，又有人讽刺他是哗众取宠，说他是搞全盘西化，并且预言他亲手创下的亿万基业也将在手里毁于一旦。