日期：2009-08-17　09:29:55

　　几年前，我在某地还遇到了一个Coach，他和客户高管的关系非常好，也非常愿意和我们合作、支持我们赢得这个项目。可是那个项目竞争太激烈了，几轮下来，信息部长对国外的竞争对手很支持。我们多次找信息部长沟通，但他还很坚定地支持对手，后来我们了解因为他在以前的公司就有和那家厂商有过“合作”历史。
　　没办法，我们只好找到Coach，请教他我们应该怎么办。在Coach看来，一个小小的信息部长应该不会成为我们销售的阻力。但面对这样的情况，他建议我们多找找主管副总，他把主管副总私密的手机号也告诉我们，还告诉了那位副总的生活习惯、和副总打交道的注意事项。我们问“要不你先和这位副总打个招呼”，他说“我已经和副总提过了。说多了也不合适，你们直接找找他吧”。
　　我们根据这些信息和建议，去找项目的主管副总。那位副总对我们根本没能足够的关注，我们和其他一堆供应商在门厅里排队，见了五分钟，然后就出来了。现在看来，我们当时虽然掌握了他一些信息，但对他的“概念”没有任何判断，也没有一个“合理的约见理由”作准备，更没有给他提供带有“独特的差异优势”的有用信息，所以对副总的拜访也不尽如人意。后来再有几次约见，副总只是礼节性陪我们吃了顿饭。

　　我们只好又找到我们的Coach。他问我们“你们见副总的情况怎么样”，我们如实地说了具体的情况，Coach叹了口气，也没多说什么。后来，我们希望请我们的高层和副总见个面，请他约一下，他说了句“好吧，再努力一下吧”，不知道他所说的“努力一下”，是找副总努力一下，还是给我们一个努力机会。
　　那个项目后来丢了，之后我们和Coach有一次深谈。他告诉我“本来我真的希望你们赢的，对你们这家中国最大的管理软件公司也很有信心，可是你们一次又一次地让我失去了信心”、“你们先是没办法搞定信息部长，后来连个副总也沟通不好”、“这真让我担心，假如你们签下来这个项目，有没有能力给客户做好”、“你们在销售能力上还要多提升”。
　　如果说我们无法争取到信息部长的支持是有原因的，那么和副总的沟通则是我们的能力问题。当看到这个情况，这个Coach对我们“十足的信心”已经开始动摇。当我们说“你能不能把我介绍给这个人”、“你能不能帮我搞定他”、“你能不能帮我做……事”时，Coach对我们的能力有所怀疑，他的心中已经冉冉升起一种不祥的预感，甚至可能会想到即使帮我们获得了销售的成功，我们是不是有能力帮助客户成功。虽然有个人的“赢”在里面，但Coach也不会无原则地支持我们。他的“赢”很可能是和我们的能力相关的。

　　所以，由于我们的能力所限、或是不应该的失误，让Coach看到我们能力的不足，影响到Coach的信心，那么他就不满足“对我们有十足的信心、真的希望我们赢”的条件。
　　同时，如果Coach作为第三方，过度地向决策者推荐我们的产品和方案，他可能会因此失去“第三方公正”的形象，甚至让决策者感觉他有什么图谋。如果Coach作为企业中的UB或TB，他们也只能在责任和权限范围内适当地支持我们，如果超出权限“力挺”我们，也很可能因为表现得太过露头，而被领导所怀疑，甚至拿下，成为“烈士”。
　　Coach因为其特殊的身价，正如象棋里面的“炮”。我们让“炮”直接冲到敌阵里，他就被吃掉，连烟儿都不会冒一股儿。“炮”怎么样才可以发挥作用呢？当然要有炮架子，他躲在后面，以他的方式发挥威力。炮架子是谁？就是我们每一位销售，所有的销售动作都是我们去完成的。而我们借助的，正是Coach带给我们的“独特有用信息、对关键人的评估意见、对我们策略和行动的建议”这些弹药。

　　所以，我们要根据Coach提供的关键信息随时制定策略。我们每次的行动，最好先和Coach进行沟通，征求他们的意见。
日期：2009-08-17　10:30:44

　　销售技巧的核心＝“有效的提问＋沉默是金的倾听”
日期：2009-08-17　12:33:04

　　如何使消极的客户变得积极
　　按客户中的EB、TB、UB、Coach四种角色分别应对，这种思考模式和应对方法，考虑了采购影响者在采购行动中不同的角色和职责的想法，和作为该角色的心理特征。但仅通过角色来制定应对策略是不足够的，因为每个角色都是一个有思想的个体，他们都有自己的处境，和对当下处境的感受。我们还要考虑每个角色对我们的态度，结合角色、态度、性格和个人的赢等多方面因素，才可以有效地制定策略。

　　我们在拆局篇里，曾经分析了客户的现状与期望的关系，根据现状与期望的关系，把客户的反馈分为如虎添翼G、亡羊补牢T、我行我素EK、班门弄斧OC四种。对于“如虎添翼”和“亡羊补牢”的人来讲，他们的期望与现实是有差距的，感觉现实不如期望，所以采取行动的可能性比较高，遇到这种人是我们销售中的优势。对于“我行我素”的人，他们的现实与期望没有差距，安于现状，“班门弄斧”的人他们觉得现状比期望要好很多，并且陶醉在美好的现实之中，遇到这两种人是我们销售的阻力，是销售所面对的“雷”。我们在制定应对策略时，必须考虑如何使这些消极者和自满者变得积极。

　　我们先看看如何应对“我行我素EK”的人。
　　EK的人感觉“我自己现在挺好的，没必要改变什么”。在他们的认识中，现状不错，不想改变现平稳的现状，也没有什么新的想法和期望。这种人心中没有概念，看不到这件事情对自己的“赢”在哪里，所以他们漠不关心，我行我素，甚至觉得购买我们的产品和方案真的是“没事找事”。
　　对于看不到方案对自己的价值、自己的“赢”在哪里，心中没有愿景的EK，我们或者是帮他建立新的期望，或者是让他认识到现状变得越来越差。
　　我曾经在一家民营企业遇到过一个年轻的信息主管。他所在的企业是当地比较大的企业，很多刚毕业的学生都以能进入那个企业为荣。我遇到这个信息主管的时候，因为他学的计算机专业，在企业里办公室那几台计算机基本上都是他在管理，大家有什么问题都请教他，甚至领导家里的计算机装个杀毒软件什么的，也都找他帮忙，他当时的感觉深受企业重用，已经相当不错了。
　　刚开始我们的销售和他谈软件的时候，企业里所有和计算机有关的事情都是他负责，他觉得自己在企业里已经很专业了，他和我们说“买软件能干什么啊”、“这个企业的人员素质不高，光用个办公软件就忙得我晕头转向的，买了软件他们用不好，岂不是没事找事嘛”。无论我们的销售怎么和他介绍软件的功能、给企业带来的管理效率的提高、成本的降低，他都不感冒。因为他是一个TB，他不是使用者，从他那里发掘到业务管理的“问题”是很难的事情。

　　他的改变源于一次我们比较深入的沟通。那次我们聊到了信息技术的发展，我问他“你在这家企业里已经是最懂计算机的了吧”，他说“是啊，现在很多这方面的事情都是由我来负责的”。我无意之中说起“那你的收入一定很高了”，他略带谦虚地说“呵呵，和你们比差远了，但在这个地方，还行吧”。
　　我冲他笑笑，然后说“对了，前段时间我碰到一家企业，他们想聘请一个信息中心主任，年薪20万”。他有些惊讶“是吗，一个信息主管那么值钱啊”。我说“是啊，要说计算机专业人才，不值这个价钱，但他招的是信息主管，负责企业的信息管理，在很多大型企业都有CIO呢”。
　　那位年轻主管看了看我，然后说“我也知道有CIO之说。你说计算机无非是操作系统、网络、程序、编程语言，不就那回事嘛，我看不出来他们怎么就值那么多钱”。我和他说“其实计算机技术只能算个‘术’，他是要为‘道’服务的。老板想的是怎么多挣钱，如何用计算机帮他们管理企业，在他们眼里计算机只是他们的一个工具而已。信息主管和CIO的区别，就在于信息主管懂信息技术，而CIO是懂企业的业务和管理的。”他又问我“那怎么样才能成为CIO呢”，我说“很明白，你要想成为CIO级别的人物，必须要懂得企业管理。这样的人，将来不作CIO，也是可以进入企业管理层的”。

　　年轻的主管若有所思，想了想说“学企业管理也不是件容易的事情，何况我们大学的专业是计算机，哪有机会学啊”。我给他举了一个例子“我有个客户，刚开始他们没有信息中心这个部门，后来他们刚毕业一年多的大学生，跟着我们一起实施项目，对各个部门做了深入的调研，分析了业务流程，找到了管理中的问题和不足，参与了管理方案的制定。那次方案汇报我们特意请他做了一部分，结果领导对他刮目相看。随着后来系统的建设和维护，现在他给我们讲起企业的流程和管理来，头头是道。你知道吗，他后来还发表了几篇文章，现在业内也算个小人物了！”那位主管听完，眼睛开始放光，看得出来脑子里已经开始想象他的美好未来了。

　　从这个小案例来看，年轻的信息主管刚开始不仅没有期望，还感觉现状相当不错。在我们沟通之后，他仿佛看到了自己的未来，找到了自己努力的方向，他为自己的未来勾勒了美好的蓝图。同时，他也把我们的项目，视为他实现目标的一种方式，他看到了我们合作的价值。
　　在很多销售小说里，我们总能读到类似的故事。这些人刚开始不知道供应商卖的东西对他们会有什么价值，经过沟通之后，发现他们可以借助这个机会，实现自己的“个人价值”，因为他们看到了机会，找到了自己的“赢”。