在M公司总共只工作了10个月，从2002年10月份到12月份是3个月的试用期，从2003年1月到7月底离开，是正式的工作期。
　　先来谈谈我的试用期。为期3个月的试用期是在杭州度过的。进公司以后，营销总监就希望我能深入到销售一线去学习，去了解公司的产品特点、销售卖点，以及销售过程中出现的主要问题，希望我能带着改进方案回来，他希望我做一个不脱离市场的产品经理。试用期内下放期间的所有工作安排由我和浙江地区经理商量来定，公司不作干涉。而由于浙江是当时销售最好的地区，人员多，销售点多，所以把我外派到浙江。

　　在浙江，我遇到了我人生的一个贵人，一个亦师亦友的老销售——¬¬浙江地区经理L。

日期：2009-09-14　12:40:20

　　L经理是上海本地人，当时已经40多岁，学历不高，但是长期混迹于江湖，曾经在一家新加坡公司做到很高的职位，由于“年事已高”，所以开始逐渐隐退江湖，来到M公司做个小小的地区经理安度余生，在我到M公司以前，L是该公司沈阳地区经理，由于和营销总监关系好，所以调到杭州做地区经理，销量好，离家也近多了。而我到M公司的时候，正逢L也要去杭州赴任，我们两共同开始了在杭州的3个月“蜜月期”。

　　我们两在杭州的解放路上租了一套高层小公寓，租价每个月1350元，其实公寓真的非常小，比一般宾馆的标准间还要小的多，M经理睡床，我则在书桌旁打了一个地铺。从2002年国庆节以后一直到年底返回上海这3个月里，我和L经理基本上吃住行工作都在一起。由于我去浙江的工作任务就是熟悉M公司的销售流程，寻找产品销售中的突破点，所以我一有空就向老练的L经理请教，希望他指点我一二。而他就象是我工作中的导师一样，向我展示了他这个年龄段特有的成熟，以及他丰富经历背后的无数经验和心得。他的这些心得，绝对是书本上学不到的，我可以这样说，他的很多管理方式，思考问题的角度，是非常山寨的，但是极富艺术性。如果说我在L集团W公司受到的是正规的系统的销售理论的话，那么L教会我的是山寨的、实战的销售技能。

　　举几个活生生的例子，大家就可以初步理解一些实战型的销售和管理方式。
　　1、当时杭州办有10多个业务员，其中有一位业务员小陈来自广东，是一位20刚出头的女孩子，年轻漂亮聪明，业绩非常好。但是由于一直孤身在浙江打拼，心中难免孤独，总是不时的透露出想离开公司回广东的想法，L经理到杭州没多长时间就知道了这件事情，他专门在开周会的时候找小陈单独谈了一次，1个小时以后小陈带着眼泪走出了会议室，并且当即表示愿意在公司在杭州办继续做下去。我异常惊讶L的沟通能力，能如此迅速的解决问题，后来专门问了L，到底和小陈是如何谈的。L说其实他说的不多，这种情况下劝说和挽留都是没多大用处的。主要是让她发泄一下心中的孤独，痛快的哭一场，其次帮她作了一个回广东和在浙江继续发展的SWOT分析，让她充分明白回广东并不是她目前最好的选择，最后许诺她，只要她销量继续稳定上升，第二年就升她做主管，让她在公司、在浙江地区能有持续上升的空间和收入。（事实上，L也的确做到了，第二年春天，小陈就担任了宁波绍兴地区销售主管，成为了公司业绩最好的主管之一）

　　2、L经理多次和我说，管理是驭人之术，不是驭事之术，是探知人内心的过程。L年轻时经常混迹于赌场，对于麻将扑克有很高的造诣，在杭州期间，有好几个业务员不服气，曾经联合起来和他打牌，希望能赢他一次，但是几乎没有赢过。L和我说，打牌其实靠的不是牌，更不是香港电影里的出老千，他说真正的高档赌场是不允许作弊的，全是心理搏斗的过程。打牌不要老看牌，要仔细观察任何一名牌手的神态姿势眼神语言的变化，从这些细节推断他的心理状态和手中的牌，这道理和做销售是一样的。销售工作中需要时刻了解每一名同事和客户的细节变化，从而推断接下来应该做什么。如果判断错误，带来的结果可能是全盘皆输，所以这些功底都是长期销售实战中锻炼出来的，理论知识帮不了你。一个好的销售管理人员，不应该经常在一线跑客户，应该放手让你的下属去做去跑，你的主要任务应该是思考如何安排好每一个销售的工作任务，量体裁衣，因才定岗；而一线销售，对待每个客户都必须用不同的态度，不同的事情要用不同的方式表达，销售没有定式，但是掌握了变通的技能，什么产品都是一样卖。

　　3、任何公司都离不开人事斗争，L经理告诉我，销售虽然长期在外面奔波，但是更需要熟悉公司的复杂关系，由于销售涉及到诸多部门，比如老板，财务，物流，人事，售后，助理等等，更需要拿出对待客户那样的认真态度来对待公司里的同事。
　　做销售的必须记住：公司里的强势人物才是你最大的客户，而那些追逐权力的人是你最大的威胁，要时刻注意提防；要学会在各个部门之间周旋，不要轻易得罪任何一个同事；不要贪图公司的小利，因为小人时刻都在你身边徘徊；不要什么屁大的事情都去找领导，销售人员本来就多，领导事情也多，自己能解决就一定不要麻烦其他人；重要的事情做好以后一定要记得递交书面报告，让领导知道你的价值。类似这样的小贴士还有很多，我就不一一列举了，总之，销售你不是一个人在战斗，要充分利用公司的资源，团结一切你可以团结的人！

　　在杭州工作的这三个月里，我跟随杭州办几乎所有的业务员，跑遍了浙江大大小小的市县，和各种各样的客户、销售沟通学习，在2002年底回上海的时候，我递交了一份对于浙江办事处销售总结以及公司产品推广策略的市场计划书，交给了我的营销总监。

日期：2009-09-14　17:40:18

　　加入这个行业2年半来，这是我第一次写书面的销售总结与市场计划，严格来说，还很不成熟，虽然洋洋洒洒写了一大堆，但是大多都是落在点上，几乎没有从面上来分析问题。大多都是用1、2、3、4来表达改进的观点，东打一枪西戳一杆的，现在看来实在是有点幼稚。
　　不过当时营销总监还是给了我很大的肯定，因为在他看来，一个刚刚从一线销售代表扶起来的产品经理，不可能按照MBA的水平来要求。而且我写的这些问题和改进意见，也的确是从一线调查研究和思考出来的，基本上都说到了点子上，这其中有不少市场思路和销售建议，随后有不少都被采纳并被付诸实施了。总监对我的表现和认真态度非常满意，我通过了试用期，正式成为了M公司的产品经理。

　　随后一个月，我的主要任务就是重新制定公司市场部的产品策划与推广计划。整个过程，我基本是摸着石头过河，因为我的直属上级市场部经理，是从销售经理转过来的，满脑子的销售思路，根本不知道市场计划是怎么做的，而市场部其他几位同事都各有各的任务要做，整个过程除了营销总监偶尔指导我一下以外，大多数时间都是通过我和销售一线沟通，向其他市场部工作的同行请教，自己上网看书查资料等方式，边学边写的。

　　据我的回忆，当时的市场计划主要谈了以下几件事情：
　　1、把公司的4大主要产品按照市场前景和销售情况，分成了3大块，采用不同的销售方式和奖励方案，以形成公司产品的差异化销售。
　　2、对公司主打的第一大产品，重新进行产品定位，提炼出精练的产品卖点，目标区域和目标医院进一步明确，以使一线销售能将最大的公司资源集中向主要客户投入，稳步提升VIP客户的忠诚度和销量。
　　3、半年内完成各办事处的产品培训，建立从地区经理到普通业务代表的产品培训考核制度，作为所有销售员工的年度考核标准之一。
　　4、建立市场部与销售部定期沟通的平台，市场部每月派人参加各办事处周会与月会不少于2次，会中与所有销售同事参与一线市场开发的讨论，以及产品新卖点的发掘。使市场部不但是销售部的指导者，也是销售部的坚强后盾。