日期：2009-09-29　21:36:25

　　十、抢钱计划
　　首先声明一点：抢钱计划，并不是我要抢谁的钱，而是公司提出的销售计划，即公司要求我们所有销售部门在第二季度必须有一个销量的爆发式增长，说得明白一点，就是对主要经销商压货！
　　这里稍微提一下我09年的销售指标，全年总指标570万，只有设备，没有耗材。我第一季度完成150万，第二季度我预计销量大约也是150万，完全可以完成公司给我的指标。但是S总要求我们施行抢钱计划以后，对我第二季度的指标要求是300万！也就是说，我必须在第二季度要向经销商仓库压进至少150万的货。这是一个不小的挑战！
　　其实我做渠道管理这些年，对于渠道销售的主要策略都是以扶持经销商和促进终端销量为主的策略，压货偶尔也有，但是极少发生。我的销售流量一直都很良性，有多少量就出多少量。因此我一直都反对盲目的压货，那样做只能把自己逼到死路上。而且由于是压货，这次的供货底价非常低，卖同样数量多的货给经销商，我的销售额还要损失10%以上。这种短视的压货做法其实说到底是公司把销售压力全部转嫁到经销商和一线销售这里，公司的现金流非常的好，可以提前完成年度销售指标。

　　做过渠道销售的都知道，适当的压货很正常，一般都在以下几种情况下发生：
　　1、年终销售指标或季度指标销售指标有少量缺口
　　2、将原来经销商转为囤货商或者大区级别的总经销商，或者本身就是新开的总经销商
　　3、经销商本身指标没有完成，需要靠压货来完成指标或为拿到返利

　　4、为竞争大标适当囤货，以保证中标的供货
　　5、产品断货或停产，大经销商为强占最后的市场
　　6、销售人员要离职了，骗取最后一笔奖金
　　可是现在这种局面，以上几种情况我一种都没有挨到，我不知道S总是处于什么考虑，也或许是董事会给予他09年的指标压力过大，又或许是财务账上现金太紧张。总之公司既然出了这个命令，那我们做销售的就必须执行。我和M最后商量下来，决定把压力全部放在山东和上海两个经销商这里，要求他们必须在第二季度拿下近300万的货（事实上到最后是延迟到了7月31日）。
　　上海的经销商由M负责，山东的经销商归我负责，我们两分头行动。简单谈一下我是如何把近200万的货压到山东经销商仓库里的。
　　1、必须首先要向经销商明白一点：压货是公司的行为，与我本人无关。生意即使以后不做了，这种朋友关系不能丢，否则你以后在这个圈子里就别混了。
　　2、必须要帮经销商分析这些货大概可以在半年内销掉多少，然后用什么手段可以多销20%，甚至多销50%。让经销商觉得这些货是可以很快销光的。
　　3、必须给予政策上的支持：底价少10%可以带来多少利润；下半年赞助几项市场活动可以带来多少生意，都必须承诺好。
　　4、适当时候必须威胁经销商，如果不签这样的压货协议，就有可能丢掉全省总经销甚至完全取消经销资格。

　　5、跑动勤快，保持2周一次的出差拜访，见到老总就叹苦经，现在公司老板压的太重，这件事情我夹在中间真不好办啊等等，让经销商老总处于朋友情出手帮忙。
　　6、必须对经销商下面的业务员搞好关系，知道经销商的老板什么时候账上有多少钱，尤其是他们公司的财务。在他们一有大笔钱进账的时候立刻和老板联系，压进一笔是一笔。
　　在公司要求我的最后期限，2009年的7月30日，我顺利将近200万的货全数压进了山东省总经销的仓库，M也如愿把货压进了上海经销商的仓库。我们两算是压着线把公司的抢钱计划完成了，尽管心里极不情愿。
　　可是压完货以后，我们该怎么办？难道后面我们就是把这些经销商仓库里的货卖出去？压了那么多的货，其实最致命的一点就是：我们在上海和山东最主要的两个大市场失去了经销商的管理权。做渠道销售，最主要的就是“玩转”经销商，如何授权，如何分区，如何分指标，如何分级代理，如何让利给优惠等等，只有“玩转”经销商，销量才能有质的飞跃。现在这样一压货，我们失去了管理经销商的乐趣，纯粹成为了一个帮经销商跑销售的一线业务员了，帮他们找大单，帮他们找二级分销，公司对我们的考核也转变成了仓库里库存的考核。

　　在这样的背景下，M首先准备撤退了。7月底的一天，他就和我说，有一家公司已经在和他接触了，虽然只打过一个电话，但是他很动心，可能很快就要安排面试，作为兄弟，他私下先和我通了个气，说如果他跑了，叫我不要突然，而且叫我如果发现好的机会，兄弟两就一起撤吧。否则这样下去，我们的销售层次太低了，没有发展前途了。
　　我对此没有想太多，毕竟M是设备领域里的老鸟了，和我不一样，我只是把51Job上的简历作了一下简单的更新，想着如果有好机会就谈谈看，没有好机会，继续在B公司做着也不赖。不过机会最终还是来了！
日期：2009-09-30　01:59:51

　　十一、最后一岗
　　自从我在51Job上的简历更新了一下以后，猎头的电话逐渐多起来。介绍的企业大多是外企，其中也不乏业内知名的公司，不过有些职位太低，有些因为本人对产品没兴趣，所以也就没有过多在意。那边M紧锣密鼓的在面试，我这边则仍然在认真的销着我的产品，理着我的渠道。
　　自从抢钱计划开始实施以后，我的主要工作就开始放在了寻找二级小经销商和寻找医院意向上，同时为尽快促进实际销量，接连在苏州，徐州，济南举行了三次市场活动。
　　苏州和济南的市场活动，我偏重具体的标而举行，都是在招标前在医院内部搞活动，由经销商出人出力，我出钱。结果都还可以，苏州的标我们尽数拿下，济南的标我们拿下一半。
　　徐州的市场活动，我主打品牌，不针对具体的标。因为徐州对我们来讲，是个新市场，必须要以开发市场打品牌为主，我利用当地经销商的关系，很快赞助了一个活动，活动很成功，很快当地经销商就帮我摸到了50万左右的采购计划。这些意向坚定了我继续开发徐州的信心。
　　正当我认为M要先我离开，而我决定在B公司好好干下去，争取把大区经理的位置先升到再说的时候，一个重要的猎头电话还是在8月中旬打来了，介绍的是一家美国上市公司，做大型设备，华东大区经理。
　　说句心里话，当时对这个职位并没有很在意，因为是做大型医疗设备的，而且领域和我现在做的有些差别，尽管猎头希望我尽快面试（猎头巴不得我第二天就去），可是我仍然还是决定把手头的事情先忙完再去面试，心底里还是把B公司的事情放在首位，毕竟真的舍不得自己打下的江山，所以周一打的电话，我拖到周四才去面试。
　　有趣的是，我是周四下午从苏州赶回上海面试的，在中午，我接到了M的电话，M告诉我他拿到了新公司的Offer，已经于中午前向C经理交了辞职报告。在回上海的大巴上，我的思绪开始万千起伏，回想起了和M在B公司的点点滴滴，如今真的要分开了，心里真的非常伤感，谁说男人之间的友谊都是酒肉关系？男人之间也可以有真情，有伤感！而我也决定认真对待我的这次面试。既然要分开，那就好兄弟共进退吧！！！留下我一个人孤军奋战，守着这块低水平的土地也没多大意义了。（顺便补充一下，09年的6月份，S总把我们设备部拆分成两个小组，新产品组和老产品组，我和M都在老产品组，是些低利润低层次低奖金的产品，呵呵，这也是我们要走的一个原因）。

　　既然我认真对待面试了，那这样的面试对我而言基本不成问题，08年P公司的面试我都通过了，一般的面试我都不再担心。我和M私下里开玩笑时说过，我们现在要做的是由我们来决定要不要去，不要让人家来决定要不要你。
　　最后，在我要求猎头帮我催促下，面试进行的非常快，HR通过，销售老板通过，香港老板通过，在我一天的深思熟虑以后，我决定尝试跨入到另一个全新的行业——大型仪器设备销售。于是给猎头打电话，告诉她：我已OK！第二周的周二下午3点，我拿到了新公司的Offer，当天下午的3点半，我就向C经理递交了辞职报告，离M交辞职报告只差了4个工作日！真正做到了好兄弟共进退了！
　　我和M的几乎同时离开，对于C经理，对于华东区的生意肯定是有短暂的影响的，用C的话来说，华东区看来要混乱半年了。不过我和M还是看的很开的，没有把自己摆那么高的位置，古今多少事，都付笑谈中，离开谁地球都一样转，所以我们的离开对于C经理，对于B公司的业务，不过是往水中丢了一块石头而已，起一点浪花，很快就平静了。只是暂时苦了C经理了，因为我离职前听说S总不会再设我和M呆的职位，C现在又做总监又做经理又做销售。外企是一个萝卜一个坑的，没想到我和M这两个萝卜一拔，S总直接把坑都填上了。难道这个设备部真的要解散了？

　　2009年10月9日，我将正式去新公司上班，新的开始，新的行业和产品，新的公司环境，新的操作模式，一切都激励着我重新学习重新前进。我会常来这里看看的！
　　感谢L集团，M公司，X公司，B公司，你们是我成长的平台。
　　感谢Z总，K总，G经理，X经理，M，你们都是我职业生涯中的贵人！
　　感谢我的家人，特别是我的妻子，一直在我身后支持我的工作，从来不对我的任何选择有什么怨言，即使是失业半年。
　　最后我想说：虽然销售苦销售累，但是我热爱销售，我为我是一个销售感到快乐！
　　(个人经历结束！明天总结！大家晚安！）