比如拿扫地这件简单的事情来说。如果你要求每天打扫五次，那么地上再脏，他也不情愿扫第六次。如果你要求任何时候都保持地面干净，那么脏的时候十次八次他也要去扫。不脏的时候，你指挥他去干点别的，他也乐意。
　　而要能讲清楚完成任务的标准，你自己就得是这方面的行家里手才行。
　　所以，“管事”的如果是从“做事”的提拔上来的，则他派起活来井井有条，别人也会心服口服。

　　如果是拿了个什么学位，或从哪儿高薪挖来，对这行又不太熟的，下车伊始，哇啦哇啦，是下属最反感的。
　　在一个新环境里，三个月后，除了人事部，再也没有人记得住你以前是干什么的，比如读过什么名牌学校之类。
　　因此，为了将来做老板加强学习，多参加培训，多深入基层，对你是大有好处的。
　　3. 分完了工，要记得给自己留一份。
　　一定要让自己除了“管事”以外，还要“有事可做”。

　　人只有在做事时，心灵才会全方位地启动，才会发现新的阶段里事情的新变化，技术管理岗位更是如此。
　　比尔 ? 盖茨干脆辞去总裁职务，去当技术总监。
　　史玉柱在巨人集团的职务是策划总监。这比那些屁大个公司，动不动给自己挂个董事局主席的“土财主”要强多了。
　　自己拿出30%左右的时间来做事，还能起到以身作则，身先士卒的表率作用，对鼓舞士气很有帮助。
　　如果是复杂一些的工作，我们就要定目标。

　　有目标，会做得更好
　　没目标会四处跑。
　　我们在前面讲ABC123时，讲过做复杂的事情要给自己定目标，我们“管事”时更不用说了。
　　目标管理，其核心就是量化管理。
　　不管事情多复杂，量化的指标一定要首先抓好两个：
　　一是任务的量化；二是完成时间的量化。

　　任务的量化，又分两个步骤：
　　一是模块化，二是流程化。
　　把大的任务分解为小的任务，这就是模块化；把小的任务一个个串起来，这就是流程化。
　　任务完成时间的量化，就是要把模块的完成时间和小任务的完成时间，在每个流程上的节点位置标出来，形成一张大家都看得懂的图。
　　如果不涉及机密的话，还可以把它挂在墙上，搞个倒计时牌，以时刻提醒大家完成任务的进度。
　　可别小看这张图。小到你建个厂房，大到三峡工程的建设、“神舟七号”飞船上天，都是靠这张图来分工“管事”、安排工作的。

　　如果是一般程度的任务，你至少要在自己的笔记本上做一个目标管理的表格，免得忘记去检查各项工作。
　　如果你有秘书或者助理之类的服务人员，就把这项十分普通，但是百分百重要的工作交给他，让他按照图表上的进度提醒你去督促检查各项工作。
　　有考核，会做到最好
　　赏罚分明时，三军勇向前。
　　1. 考核，是管理的核心中的核心！
　　我们给大家派工作时，如果工作特别重要，不论这事情的大小，除了交代好要求、设定好目标，还要定好奖罚措施，甚至立下军令状。
　　我们经常看到在各种营销人员的会议上，领导在上面讲话，下面有聊天的，有看报的，有发短信的，有打瞌睡的，有向女孩子做鬼脸的。但是，一讲到考核，大家立马变了个人似的，来了精神。
　　因为人只对与自己切身利益密切相关的事情，才会特别关注。
　　这也是“考核必须以利益为核心”的理论依据。

　　现在的人力资源管理部门，把绩效考核弄得像门大学问似的。
　　很多HR经理，为了做好绩效考核，买上十本八本书，越看越糊涂。或者请个咨询顾问、大学HR专家学者来讲课，原理啊、案例啊，讲得头头是道，听得津津有味，下课了，老板一问，咱们怎么考核啊，都傻眼了。
　　结果，还是老板的土办法有用。为什么老板的土办法通常很管用呢？
　　因为考核的两个重要原则是：
　　一要简便易行，二要针对性强。

　　2. 不亲自抓考核，就不要当老板！
　　老板不论文化高低，都是作风干练的人，定下的考核制度，肯定是容易操作的。
　　咨询顾问、HR专家学者的吃饭本事之一，就是把简单的事情搞复杂，非此不能显示出其学问。否则，你花钱请他来搞个几句话就讲清楚的东西，他不是很没面子？
　　而老板对花出去多少钱，赚回多少钱，说得不好听，连上厕所都在算计。他要考核的项目，他要掌控的要害，自然就是针对业务流程中最关键的部位下手。这是每个老板的特质。如果不亲自抓考核，企业的运营效率一定是惨不忍睹的，他也不配当老板了。
　　那么，如何设计考核体系呢？关键要抓住以下两个要点：

　　一是关键经营指标完成的进度要数量化；
　　二是各级人员的工作态度指标要项目化。
　　比如，对营销部门，把销量、费用两项指标一抓，就基本见效了；对于后勤保障部门，则要把工作态度、工作效率用具体项目强调出来。
　　对于一些重要的日常工作，表扬与批评也是一种奖罚，但是要有言在先才有考核的效果。
　　比如，你分派一项重要的，但是不必再单独考核的工作，你可以说：“请大家务必在规定的时间完成，我请大家吃饭，否则的话，打你们屁股！”

　　当然，谁也不会真的去打屁股。
　　但是，你在分工之时，对大家这么一说，这句话就有了“考核”的意味。
　　分工是“管事”的重要一环，其实里面已经有不少与人打交道的学问。这些学问是当老板必须具备、而在书本上又很难学到的。
　　——指挥力是从书斋到实战的第一道门槛
　　指挥，就是看哪儿不对劲，要去更正一下。
　　我们决策了，拍板了，又分工了，把事情分派下去了，接下来要跟踪、协调。

　　指挥主要看两个方面：
　　一是从分工角度看，哪些人的完成进度不能按计划进行；
　　二是从决策角度看，哪些纸上计划的内容与实际不太相符。
　　指挥力，是书呆子与老板的分水岭。
　　指挥力，是学者与实践家的第一区别。实践家，都是行动力特别强的人，他们与坐而论道的学者有本质的区别。但是，他们的行动，并不是自己去瞄准、去射击、去谈判、去签合同，而是指挥、驱动一个组织去行动。我们在下篇中，有专门的训练课程提要，这里，我们仅从阅历积累的角度，作些知识或原理的提示。
　　我们介绍两个重要原理，这两个原理，让我们一下子进入高级指挥家的行列。

　　木桶原理
　　木桶原理是用于指挥总体执行进度的均衡性调节，让大家齐头并进。
　　我们知道十个手指头有长短，即使是双胞胎，性格和能力也是有差别的。
　　所以，一项任务分工下去后，大家的完成进度就像跑马拉松一样，跑了一段时间，就稀稀拉拉地拉开了距离，分成几个梯队，这时候就需要你来协调。
　　同时，我们分派工作时，有时并不十分清楚每项工作的实际工作量，加上客观环境的不同，各人面临的困难不一样，相对的难度就不一样，工作进行到一定的时候，也要你来协调。

　　参加过几次培训的人都知道，老师们会反复讲一个原理，就是木桶原理，这个原理的大意是：一只木桶能装多少水，是由最短那块木板决定的。
　　很多人就像听故事一样，好像是听明白了：哦，是这么回事，有道理！但是，用到什么地方，怎么用，却不求甚解。
　　木桶原理，对管事的人来说是最管用的。
　　因为现在绝大部分的工作，都是团队协作完成的，一个人或者一个环节拉后腿，就会对总体进度影响很大，这时你就要进行“指挥”活动了！
　　做法是：要争取及时把最短的木板补齐，把进度最慢的部分加力推进。
　　一是根据实际的工作量和工作难度，调整工作分配；二是根据每个人的实际能力和工作状态，调兵遣将，调换人员；三是亲自出马；四是争取外援。

　　这时候，你要十分注意的是一只“猴子”，这只“猴子”的名字叫做“麻烦”。这也是管理上十分有趣的一种现象。
　　在工作中，下属会碰到很多的麻烦，我们生动地把这些麻烦比作“猴子”。
　　下属碰到麻烦了，通常会来找你解决，你如果帮他仔细分析，找出解决问题的办法，他心满意足地回去了，这时候“猴子”还在他的肩上，他自己搞定。
　　如果你说：“这么简单的事情都做不好！你不用管了，我来做！”
　　这时候，这只“猴子”就跳到你的肩膀上来了。

　　如果你不懂得指挥之道，一天到晚到处逞能干，不知道你宝贵的一天能搞定几只“猴子”。
　　二八原则
　　用于指挥决策的调整，让优势资源得到集中使用。
　　二八原则，就是通过指挥，把优势资源集中在高产出的20%的事情上。
　　同样，现在很多人都知道二八原则了，但是，对于如何运用，往往是模棱两可。
　　比如说，木桶原理叫我们补足缺点，二八原则又叫我们放弃80%的弱点，抓住20%的优势，这不是自相矛盾吗？
　　木桶原理是讲“进度控制”的问题，与调整“分工”有关。

　　二八原则是讲“资源分配”的问题，与调整“决策”有关。
　　因为，工作进行到一定程度，有些工作还是不能按计划进行，这时候就要重新审视我们的计划，是否合乎现实，是否应调整决策。
　　如果确实是“生产关系不适合生产力”，则要面对现实，修正决策，把调整出来的人、财、物资源，集中到正确的决策方向上，这种调整有时候会取得意想不到的效果。
　　让东部沿海地区发展工业，让几大平原发展农业，让山区保护生态，这样简单的道理，统统为GDP让路。
　　现在房地产业成了许多地区的支柱产业，占用了大量的创新资金，剥夺了年轻人的创业机会，扼杀了实体产业的创新激情。这就跟乡镇男人难娶到美女做老婆一样。