每个广告把要招聘的岗位都描述的眉飞色舞、天花乱坠，让人心动不已：“与顶级运营商共舞，开创区域MKTG的新天地、提升个人未来的职业规划－－－市场体系西欧团队招聘”、“北京欢迎你，让我们都加油去超越自己！■■■■■■市场体系北京团队欢迎您和我们一起在黄土地刷新成绩！”、“想领略美丽的异国风情吗？想享受丰厚的待遇吗？想提高你的实战能力吗？那就看过来吧。－－全球客户支持中心内外高薪诚聘”……岗位多多，总有一款合您胃口。但是要冷静，广告里的让人心驰神往的异国风情和华丽描述不可尽信，因为那是把最好的一面展现在你面前，黑暗之处他们可不会说出来。

　　我们部门就有几个同志受不了诱惑去了海外了，被分到印度，回来探亲都后悔不已，一把鼻涕一把泪的。不过如果年轻，去感受一下还是有好处的，增长见识。我呢，先不急，时候未到。
　　我参加的两个团队快接近尾声了，虽然我在团队里负责的具体事物不多，但我却深刻的认识了项目化运作。项目化运作有六大实施方案，在我们华兴康是如此，在其他公司基本上也大同小异：设立各级PMO(项目管理办公室)、项目运作三级管理工作模式、项目经理职业化建设、项目化运作财务管理运作方案、项目话运作考核奖励方案、项目化运作IT平台支持方案。分属的文化环境是静态组织、动态组织、人事、核算、考核奖励、流程。

　　设立各级PMO的目的是优化中央集权，好比中央设财政部，地方设财政厅、财政局，指令一级级传达。这种模式尤其对海外运作的公司很有用，比如今天非洲抛出一个大单，赞比亚的全国电信网建设，总额不多，几十个亿吧，欧元，那么要完成这单任务，就得全公司通力协作和友商竞争，所以得成立个公司级PMO。打前哨的自然是销售，那么销售得成立个PMO，销售下面还有好多分支，首先你得拿单吧，所以得设立个竞标PMO，东西卖出去了还得负责善后，所以有售后PMO，再者拿到订单你得生产，如何又快又好的完成交付，得成立个生产PMO，如何在赞比亚建立起这个网络，要成立个工程PMO……

　　有了PMO具体到项目组就是三级管理模式了，哪三级？由上至下依次是项目指导委员会、项目管理核心团队、子团队。
　　有人有疑问，为什么要成立PMO。比如我去竞标，本来竞标这帮人就是一个部门的就是一个团队，还搞个PMO不是多此一举吗？其实PMO主要是针对跨部门协作，比如竞标，难道就只要做市场或做销售的就能成事吗？竞标涉及到很多内容，比如成品交付，你得有物流方面的人员加入决定，付款方式你还得有财务方面人员介入，所以现今大订单的竞争都涉及到方方面面，远不是以前单刀赴会，一骑走天下的时代了。理解了PMO的涵义，那么三级管理就好懂了，指导委员会那就是公司高层，把握大体方向的，发布命令的，不干实事。

　　核心团队是中层干部，具体分担一个任务，子团队就是一线员工了，负责执行任务具体办事。拿我参加的模块团队打个比方，指导委员会是以总裁为首的领导班子，他提出他的要求：年末公司自产模块要全面替代外部品牌的电源模块，占有率要达到90%！就是说华兴康出产的所有电信产品，必须90%用的是自己生产的模块。总裁发布这个要求后就不管了，他只要到年末一查，有没有达到他的意愿，达到了，重重有赏，达不到，你们这帮人给我统统下岗！那总裁不干活得有人组织干活，于是紧密围绕在他周围的能臣就得出马了，这就是核心团队。

　　达到总裁心愿得多部门协作，首先，研发你得先把东西设计出来，生产部门再按你的要求生产，生产出来还得应用到相应的产品上去。于是核心团队就由实现相关职能的头头脑脑组成了，总共四个组：研发组、计划组、应用组和生产组，还有个监督职能组，由我和公司质量部派人参与，主要是辅助作用，虽然是冲产量但不能忽视了质量，不然到时也难达标，再者公司质量部可以协调其他部门的意愿，比如CDMA基站产品线看你做的模块不如外购的好，他不太想用，这个时候公司质量部就出面了，他会站在公司的立场，晓之以情动之以理，威逼利诱，让相应产品线克服使用，一定要用！子团队就是核心团队的下属员工了，如果核心团队由质量部、生产部、计划部等部门组长组成，那么他们会抽调各自部门的人员形成子团队。

　　上面介绍的是公司级团队的运作模式，低级别的项目团队只是行政级别有所降低，组织架构大同小异。
　　项目运作的财务实施方案是为了进行全程成本管理，项目有四算：概算、预算、核算和决算，字面意思都不难理解。大家知道，做项目是要投钱的，越大的项目投入越大，所以控制好成本也是项目能否成功实施的一个关键因素。以销售案例说明，概算是项目投标前的成本估算，提高报价决策支持；预算是项目中标后的成本详算，提供成本控制基线；核算是项目执行中的成本记录，为了控制差异和预警；决算是项目成功后的成本总结，为绩效评估和成果总结提供依据。

　　项目化运作的IT系统支持是为了提高项目运作的效率，当今信息社会，信息传递都是依靠高效的IT系统，若是信息流断了，各部门的协作就会出现问题，沟通不畅往往是阻碍项目进程的罪魁祸首。IT系统主要解决十大问题：项目监控、计划管理、进度管理、文档管理、人员考核、项目四算、沟通协作、周报月报、问题管理、任务管理。

　　项目经理的职业化建设，各个公司各个部门的做法不尽相同。
　　有的公司没有专门的项目经理，一般都是管理干部兼职，比如老板临时想干个什么事，他就委任副总全权负责干个项目，这个时候副总就是兼职的项目经理。但是大部分大公司都有专门的项目经理，也是分级别的，一般是从项目经理—高级项目经理—资深项目经理—项目总监这样的流程，这种职级和公司的行政级别也是有对应关系的，比如项目总监可能对等于副总（VP），再一级级往下。可以说，项目管理这个职业还是比较吃香的，主持过项目在工作履历上都是光辉的一笔。

　　为了项目的高效积极运行，对团队成员要有必要的激励措施，这就是项目化运作的考核奖励方案。有的项目，到最后项目完成时刻才给各个成员发点奖金，这有很多弊病。首先，大家没个盼头，项目什么时候才完啊，早完早好啊，于是敷衍完成任务；还有，团队成员并不是固定不变的，项目周期一长，有中途离职的，有可能他离职后一天发奖金，你说多背，忙活了大半年1分钱没拿到；再有，既然见者有份，人多力量大，参加团队的相关人越来越多，最后，几十个人分几万块奖金，一人分了250，虽然聊胜于无，但是久而久之，大家对项目化运作就没什么好感了，都在敷衍，项目效果可想而之。

　　好的激励方式应该是阶段性的精简的高效的，把阶段目标列出来，达到哪个目标奖励多少都要预先确定，核心团队尽量减少人员，有利于保持凝聚力和有效沟通，最后奖金也分得多，大家都眉开眼笑。如何确定核心团队？直接相关的非他不可的，有些协作部门只是平常帮个小忙举手之劳大可不必纳入核心团队。然后奖金应该发到核心团队成员，让他们再分配子团队，一级级论功行赏，凸显公平，而不是大锅饭，大家都来了啊？来了。

　　来了多少个？50个。总共5万块奖金，5万除以50，每人平均分1000块奖金，这是个失败的项目经理。
　　项目化运作的六大方案确保了项目正常进行，我参加的模块团队具体运作内容是什么呢？研发组首先设计出模块到产品线验证，比如针对TD-SCDMA基站设计的模块要先到TD产品线验证，验证通过可以生产，计划组备料，发出生产指令，小批量产，小批量过了没有批量问题说明这个模块可以生产，就是可生产性通过了，生产组得监控量产的问题并加以解决，小批量产成品模块通过应用组发配到相应产品线应用，没有问题了计划组大批备料，进入大批量生产阶段，于是一个模块就完成了对外购模块的替代，成功！看起来流程简单明了，实际一环扣一环涉及方方面面，稍有不慎满盘皆输。

　　首先，这个替代就很难推行，别人用外购模块用的好好的为什么要帮你做替代实验，本公司的产品又怎么了？华为的员工就规定只能买用华为的路由器吗？中兴的就一定用中兴手机吗？可口可乐公司员工就一定不喝百事吗？富通的主板还不喜欢用自己做的连接器呢！又贵供应商质量还不好管。这是总裁的意思……总裁的意思也得考虑实际情况吧，我用外购模块好好的到时用自产的出了问题你买单啊，再说我这个急着发货哪有功夫陪你玩……加上外购品牌厂商从中作梗，当然了嘛，华兴康不用它的模块了多大的损失，它肯定要阻拦这个民主进程，于是替代过程变的异常艰难。还有备料，也是麻烦之极，备料是追求零库存的，就是我买入的物料最好刚刚那么好，一个不多一个也不少都物尽其用，实际上是不可能的，供需的变动、损耗的不可控、产品更新换代等等都造成备料的艰难，每个公司都有呆滞物料，像华兴康这类公司呆滞库存都在数亿左右，既用不了也卖不了。