为了迎接新时代的到来，第二年，松下发布了令全日本朝野注目的五年计划。
　　按照他制定的五年计划，松下电器的年销售额将从1956年的320亿日元提高到1960年的800亿日元，资本从30亿日元增加到100亿日元，而职工也相应地从11 000扩展到18 000人。
　　他许诺，到1960年，他一定要使全体员工的工资超过同业的任何一家公司，使所有的批发店和连锁店都从销售松下产品中获取更大的利益，使每个松下电器的消费者都感到自己是真正的受益者：花的钱最少，买到的东西最好。
　　松下的五年计划，特别是那些可以用量化指标反映的部分，只用四年的时间就圆满完成了。这不仅说明他制定计划时实事求是，更重要的是表明，他善于以各种有力措施去保障这一计划的顺利实施。他不是一个鼓动万能论者，他所制定的种种详细规则不仅对手下的员工，对他自己也有强大的、无条件的约束力。
　　有一次由于堵车，他上班时晚到了几分钟。照说这是客观原因造成的，他从来都是按时上班，从无迟到的先例；而他身为公司最高首脑，完全可以用各种理由为自己的迟到辩解，任何人都不会提出异议。
　　可是，他并没有滥用自己的特权使自己获得豁免，而是主动公开承认错误，通知财务部门扣发自己的工资。

　　他这样做不仅没有降低自己的威信，反而提高了全体员工的自觉性和纪律性：连社长违纪都要受罚，自己能不兢兢业业地工作吗？
　　松下五年计划的提前实现和事业的持续大发展，不只是靠领导的雄心和员工的热情，还得力于技术设备的彻底改造。
　　从1955年开始，松下所属各厂陆续安装世界上最先进的自动化生产设备，将各种产品纳入国际通用标准的轨道。这样，即使在换代频繁的情况下，顶多只会有不时髦的产品，而不会出现卖不出去的废品。
　　建成世界第一流的工厂
　　经过这一番改造之后，松下的大多数工厂都先后达到了世界第一流的水平。而这当中，又以建于高櫕的与飞利浦合资的松下电器工厂与建于茨木的松下电子工厂最为引人注目。
　　与飞利浦合资的电器工厂不仅建筑优美，设备先进，其经营管理与产品质量也堪称世界一流。不仅国内外同行络绎不绝地组团前来取经，日本天皇和法国、新西兰等国的元首和政要也光临参观。有人说这家工厂是松下电器永恒的活广告，显然并非溢美之辞。

　　培养世界第一流的人才
　　在建成世界第一流的工厂和设备之后，松下紧接着又致力于世界第一流技术人才的培养。为了达到这一目的，松下采取了两项措施：派遣技术人员到国外留学；创办松下电器工程学院。
　　松下电器工程学院的目标与普通高校不一样，它不仅向学员灌输科学技术知识，培养他们的实际操作和经营能力，还要帮助他们树立“正确的价值判断”与“正确的常识”，在思想和技术方面均达到世界水平。
　　学院开设的课程、师资的选拔以及教学方法，都服从于这一总体目标。
　　提供世界第一流的福利

　　二战一结束，松下便提出在企业内部实行“高效率、高薪金”的方针。随着公司的发展与效益的增加，这一方针逐步得到落实，松下又提出了实现同业第一高薪的目标。由于这种高薪不是平均主义，不是吃大锅饭，而是与各经济核算单位的效率及每个人的贡献、表现挂钩，差距拉得很大，故人人觉得有奔头，极好地发挥了刺激作用。
　　对于职工的福利，松下也相当重视。每逢圣诞节和职工的生日，公司都要向职工赠送礼品，使职工既不忘记自己作为雇员应尽的职责，又深深感受到家庭般的温暖。至于职工宿舍、医院、保健和娱乐设施等等，松下也要求尽可能参照国际标准兴建，增强职工作为“松下人”的自豪感。
　　他到欧美各国考察时，发现那些国家实行每周五日工作制，感到难以理解。他觉得让职工每周多休息一天，这对于生产是一个极大的损失；而职工休息时间过多也会无事生非，惹出麻烦。
　　可是，当他的工厂实现自动化，对工人的劳动强度和责任心的要求不是降低，而是大大提高之后，他才认识到，每周让职工多休息一天，有利于清除身心疲劳，增强文化修养，从而能够大大提高效率。不仅如此，单是这五日工作制本身就能唤起职工向世界标准看齐的自觉意识。
　　于是，1960年元月，松下宣布五年之后实行五日工作制，以此激励全体职工的积极性。
　　积极占领海外市场
　　经过短短几年的努力，到1958年，松下电器的海外销售产值即达32亿日元，即比四年前翻了六番。
　　松下认为这才仅仅是开始，离真正占领海外市场还有很大的距离。
　　为此，专门成立了一个松下电器贸易有限公司，负责产品外销业务。

　　松下要求，从事外销的人员在尽可能拓宽销路的同时，还要及时报告国外电器市场和生产技术的最新信息，根据外国经销者和消费者的需要对公司的设计、生产和经营管理提出建议和意见。
　　随着业务的拓宽，他不仅在美国设立松下电器公司，加强和建立遍布世界各国的销售网，还在总公司成立国际总部，负责领导和协调各外销机构的工作。在这之后不久，松下输出的就不仅是电器产品，他的先进技术和资本也向海外全面进军，从而使松下电器公司成为名副其实的世界电器巨头。
　　两年之后，1960年，松下的出口产值又翻了四番，突破了130亿日元；出口在总产值中所占的比例，也由6%上升到12%。这两个指标在以后的岁月中呈不断上升的趋势，松下看问题也更加具有世界眼光了。
　　辞去社长职务
　　松下自1918年创立电器公司以来含辛茹苦，把一个几乎难以维持生计的家庭作坊发展成拥有数十亿资产的跨国大公司，虽不至心力交瘁，但已早萌卸职之念。只因独子早亡，接班人尚待培养考察，故一直以多病瘦弱之身，兼任董事长与社长之职，大到规划、决策，小至经营管理，都必须亲自处理。
　　1960年，松下已是65岁的老人了。虽说经验更为丰富，见识远胜于前，但有时已感到精力不济。因而决定辞去社长职务，只担任董事长。

　　为此，他专门召集了一次董事会，在会上说：
　　“长期以来，承蒙诸位的信任，松下企业事无巨细，皆由我一人决定。虽说我竭心尽力，总算没有辜负诸位的厚望，在全体员工的支持下创造了今天这样的事业，但同时也造成了众人的依赖心，不利于发挥各部门、各厂的积极性和主动性。长此以往，松下电器将陷入独裁经营的泥潭，给诸位和全体员工带来不必要的损失。