日期：2009-09-27　00:17:15

　　S总的突然决定，让我和M，以及其他所有和该经销商有经销协议的部门同事都开始慌乱起来。其实我们心里也都非常明白，砍掉该经销商对我们长远来说，肯定是大大的利大于弊。可是这么突然的决定，又恰逢一年的中期，让大家本都指望着冲下半年指标去的愿望一下子变的渺茫起来，今年的指标能不能完成都成了问题。
　　随后S总在公司里发了邮件宣布：砍掉该经销商是因为该经销商违规，而不是因为我们的销售策略调整，所以所有的指标都不作任何改变，所有的奖金政策也不作任何改变！砍掉以后的市场调整由我们销售自行想办法。
　　这封邮件无异于一个重磅丨炸丨弹，把我们全都炸开了锅。砍掉这么大一个经销商，又不作任何指标奖金上的调整，把我们的最后一点侥幸也击碎了。
　　我和M在郁闷了几天以后，逐渐冷静下来，开始痛苦的直面这个问题————必须在上海尽快寻找新的经销商！
　　B公司的产品虽然是国外原装进口，质量过硬，但是底价高，市场价不高，利润空间并不大，而且由于S总重新制订的经销商准入门槛高，一时真难找到合适的经销商。最终，M的价值体现出来了，到底是在设备行业里混过几年的，有点老关系在，他最后还是把他原来公司的上海地区经销商D公司找来了，经过几次艰难的谈判，最终D公司老总勉强同意试做几个月看看。既然是试做，是不签任何经销协议的，也没有任何销售指标，做一单是一单，我们行内一般称为报单做法。

　　上海的新经销商勉强找到了，但是市场在哪里？意向在哪里？以后怎么做？这都是我们要面临的实际问题。我和M商量以后，觉得必须立刻开展以下工作：
　　1、上海地区目前极不稳定，必须加快外地经销商的销售进度，特别是江西和山东。以保证能补上上海地区的漏洞，适当增加外地的销售投入。
　　2、必须在1个月内对D公司所有业务员进行多次的产品强化培训和市场意向调查。
　　3、对上海的VIP医院，临床和设备科必须亲自走访，完成经销商的逐步交接，防止终端客户产生不信任感。
　　4、建立下半年所有大单意向跟踪表，尤其对上海的大单，和D公司老板商量好以后，一单对一人，落实到具体业务员身上保持跟进。
　　5、与工程师团队紧密配合，确保每一次维修的报修、检修、报价、维修、送返等关键几步的跟踪到位，以确保新经销商还不会进行维修的情况下，我公司能顶上一段时间，老客户绝对不可以再丢了！
　　在07年下半年中，我们的工作主要就是忙活经销商的梳理。特别是趁着S总的这次整顿机会，我们把浙江，江苏等其他地方的经销商也都整顿了一番。
　　对于不同的区域，我们采取了完全不同的经销商模式。比如浙江，价格低，市场经济浓郁，很难有大型的经销商肯拿下，砍掉总经销商以后，我们就在各地区找了很多报单经销商。江苏，苏南苏北经济差异很大，我们选择在不同的地级市授权不同的经销商做。江西，经销商很强势，队伍健全，我们给予全省总经销，不多过问每一单的事情。在上海，除了D公司以外，继续寻找合适的经销商，以防止D公司最终突然放弃。并且对每一个经销商的价格，让利，市场投入都有不同的偏重，以利于每个地区差异化管理。

　　应该说，我对于经销商的管理，大多得益于M对我的指导和帮助，他在原来公司也是负责华东地区渠道的，对于如何控制渠道有独特的一套，该放该收，什么事情可以做什么事情不可以做，把握的非常到位，直到现在我都很自叹还差他一点。可惜我们现在已经奔向了不同的公司，以后向他学本领就很难了。真的很遗憾！
　　在磕磕绊绊的07年下半年中，我们公司各个部门在上海的销售都在为寻找新经销商努力着，而且奇迹的是，大家似乎都找到了比老经销商更好的经销商！实际上，真正的销量影响只在7、8两个月，从9月份开始，大家在新经销商的崛起下，销量很快就恢复到了原来的水平，并且以后逐月上升，很快超过了历史最高水平。我不得不承认，S总的果断和英明！我也第一次真正领教了，S总作为外企的老总中的精英，的确有着非同常人的魄力和决断力！事实证明：经销商再大，也还是经销商的不变定律；作为厂家，一定不要被经销商太过左右，其实大家谁都可以离开谁，那家被砍的经销商，只经历了短暂的业务损失后，很快就做起了别的产品，一样做的很好。对于生意上的合与分，还是要看得开一点！

日期：2009-09-27　00:57:27

　　六、崭新一页
　　很快的，07年过去了，我们迎来了国家历史上少有的跌宕的2008年，也是我本人值得回味的2008年，翻开了我加入医药行业的崭新一页。
　　2007年的市场整顿过去以后，一切又逐渐恢复平静，尽管受到了整顿事件的影响，7、8两个月几乎没有什么销量，不过到年底仍然完成了320万的销售任务，离350万指标差了30万，完成率90%多一点，是我做医疗设备的第一年，我给自己勉强打一个及格！
　　2008年的全公司年会，恰逢冰雪灾害，我们的年会安排在江苏的常熟，其实离上海很近，但是由于高速封路，国道上又积雪很厚，大巴开得极慢，中午12点出发的，晚上六点半才到常熟，真是一次不同寻常的年会。天气异常寒冷，可是当我接到08年的指标的时候，我更寒冷了————505万！而且将我在07年下半年辛苦培育的江西市场划到了别的大区，江西市场在我的培育下（我在07年下半年与经销商一起接连在南昌赞助了几个大活动），销售额从06年的40万提升到07年的88万，本来我预计08年江西可以做到至少120万。但是江西离我而去了，却换给了我一个07年销售额只有50万的江苏。我的区域换成了上海，浙江和江苏，离家倒是近了。

　　这样算下来，相当于我的指标实际增长近200万，60%的增长幅度！尽管我当时心情是无比郁闷，但是没有办法，外企销售对于指标只能回答两个字：明白！我很快在《销售指标与佣金分配知情书》上签下了我的大名！
　　名是签了，可是到底怎么做，给我出了一个大难题。60%的增长幅度，不想点怪招真的很难实现。年会以后一次和J吃饭，我向他请教我该如何来做。他是商务大区经理，当然从商务管理的角度来分析，他给我指了一条明路：我必须要把指标细分，然后把代理商细分，分头来做不同产品，各压各的指标！果然是个好主意！
　　说干就干，我开始对我的指标按产品细分起来，果然发现有文章可做！
　　(今天晚了，先写到这里。明天继续！）
日期：2009-09-27　14:12:18

　　在以前做医药代表的时候，经常习惯把指标细分，拿到指标以后，细分到每个医院，每个科室，每个目标医生，然后再细分到每一个月，每一个星期，每一天。细分好以后，就明白哪些VIP客户，每天需要开多少张处方，哪家医院一个月要进多少货，将看起来很高很虚无的指标落实到具体的客户身上的时候，就会发现很多指标并不是很困难的。
　　在J的点拨下，我也对我的505万指标进行了细分。
　　首先，看总指标505万，是由两大块组成，既耗材与设备，其中耗材150万，设备355万。
　　其次，对经销商进行细分，耗材是耗材，设备是设备，耗材中也按07年业绩分成不同品种的耗材经销商。
　　最后，将指标细分到每个代理商头上的时候，我发现了一些端倪。07年的销量中，耗材完成率110%，设备完成率80%，而且耗材销售额比06年增长近50%，看来耗材大有潜力可挖！决定在耗材上做点文章，以弥补设备销售中有可能的不足。
　　做耗材需要经销商囤货和跑量，需要有经济基础的经销商。这个时候J再次帮到了我，他把他在上海的大经销商H和江苏的大经销商K介绍给了我，这两家经销商最大的特点就是钱多，仓库大，二级分销渠道众多，尤其适合做耗材的区域级总代理，在J的帮助下，以及M出面洽谈下，这两家经销商很快也同意做我们设备部的耗材。

　　由于公司考核我的是总指标，并不细分耗材与设备，这样我在与我的经销商签年度经销协议时，将经销协议中的耗材协议指标略微提高到200万，将设备协议指标仍维持在355万（这里指的不是一个经销商，都是总和），在耗材销售上给经销商施加压力，这样，到年底时，即使我设备指标差了一些没有完成，我仍然可以按照耗材的经销协议给经销商施加压力。当然，公司给我的内部指标没有变化，我只是在对外管理上动了一下脑筋而已。

　　这里给大家一个自己的体会：拿到指标不要害怕，不要叫苦，你的指标高的时候，你的领导和你的同事的指标也低不到哪里去。大家都是一条绳上的蚂蚱，一起都被公司烤着。所以默默的拿下，首先细分指标，然后利用指标和政策中的可以利用的因素，想出最适合的方法来应对。是增加经销商，还是开拓新区域，还是最大限度利用老客户，是增加市场投入还是利用低价策略，这些都是需要思考的问题。先思考再做，比拿到指标盲目的冲到市场上效果要好得多。

　　在年会后不久，我就将我上海、浙江、江苏三个地区的经销商渠道基本理顺：设备经销商，上海总经销一家，江苏地区经销三家，浙江报单制5家。耗材：上海浙江江苏总经销各一家。
　　基本策略就是耗材以压货和跑量、开拓2级经销商渠道为手段。设备以低价冲大单，高价跑小单，单单都要抢的策略。
　　基本架构形成了，08年，我来了！