日期：2009-09-28　00:40:47

　　七、新的颠峰
　　在一系列的变革和稳定之后，我和M开始了我两在华东区08年的销售。虽然M是我的直属上级，我负责上海、浙江和江苏，但是华东大区销售人来人往的，我和M两年里送了5个人，唯一不变的就我们两人，因此在工作中我们两都是有商有量，共同配合着来做事情的。
　　尽管我们对于完成08年销售指标充满信心，并且心中多少有了些底，但是的确没想到08年上半年能够这么顺利，销量节节上升，完全出乎了我和M的预料。就拿我这块业务来说，到08年6月30日的时候，我上半年耗材完成220万，设备完成130万，总销售额完成350万，比我2007年上半年销售额160万翻了一倍多。简直是神奇！也就是说，下半年我只要再做155万就可以完成全年销售指标了。那简直是易如反掌。特别是耗材，竟然用半年就完成了全年的指标，那不是神奇了，那可以称为奇迹了，当时我们部门全国所有销售，只有我1人用半年完成了全年的耗材指标，的确是策略用对了。

　　当时我和M与公司里其他同事聊起销售额的时候，嘴上虽然一直都说哪里哪里，运气而已啦，但是心里还是明白，运气的确非常重要，我们的策略运用得当也是一个因素。总体来说，有以下几点值得总结，并且在以后的销售岁月里非常值得借鉴。
　　1、对各地区经销商施行差异化管理，即不同地区采取不同的运作模式，不同的价格体系，不同的让利，使所有经销商都能良好的运行自己的销售职责。这点非常重要，绝对不要被公司的条条框框束缚了自己的想法。
　　2、对产品细分，对经销商只授权他最擅长的产品做，经销商的指标要根据不同的销售要求，定不同的标准，不能简单按照市场大小来分，不能听经销商的夸海口贸然给授权。必须将经销商的优点特点都发挥出来。这里特别要提M拉进来的上海地区设备总经销商D公司，从07年市场整顿时他说做做看，到08年正式接设备经销以后的认真对待，D公司的转变是我们在上海市场最大的收获。而D公司就是那种只适合做设备的顶级公司，如果让他把耗材也接下，那我们就会输的很惨。

　　3、耗材的销售策略运用成功：找最强的资金雄厚型经销商囤货，找大量二级经销商开发医院，对大型医院的开发我亲自协同，并用返利和赠货促经销商订货。
　　4、设备单一个都不放过，大单亲自跟，小单督促跟，不同的单找不同的经销商操作，我负责授权与招标，但是货全从总经销商那里拿。定期“烧烤”经销商，对定单意向的动向必须非常清楚。
　　当然，我应该承认，08年上半年运气确实不错，上海政府接连招了几个大标（我们一家中了一大半），5月份逢汶川大地震，医院又有不少新单出现。在06、07年上海的医院采购沉寂以后，08年开始出现了大量的采购计划，其实这很得益于温总理要刺激国家内需的口号。曾经医院一名设备科老师告诉我，国家在医院建设方面的投入这几年将成上升趋势，这位老师果然一语成畿，英明！08年开始我就感到了医疗设备采购的春风。大量的医院新建，大量的设备更新，国家支持拨款等等，都是医疗设备的春天。

　　2008年的上半年，我的销售达到了又一个顶峰，也靠着这半年的优异表现，09年年会的时候，我获得了公司Top Sales荣誉。虽然受之有点愧，毕竟运气占了一大部分，而且耗材占了一半多，和公司实际比例不符合，不过光从总体数字上来看，的确是部门内部最高的。这是我从药品转到医疗器械行业2年时间里，对我的最大肯定。非常有意思的是，我做医药代表也是2年的时候L集团给了我一个先进工作者，没想到我加入医疗器械行业2年以后，B公司又给了个Top Sales。所以我今天回顾的时候，把这半年称为我的又一个颠峰。

日期：2009-09-28　13:35:23

　　八、何去何从
　　2008年7月初的一天，我们设备部突然收到了S总发出的邮件，宣布从2008年7月1日起，设备部不再负责耗材的销售，所有耗材统归耗材部门管理，设备部只负责设备的销售，2008年7月1日起，奖金与销售指标只考核设备的销量。
　　我和M再次被S总的通知打懵了。2007年的7月，S总的邮件让我们损失了上海最大的经销商，2008年的7月，S总的邮件让我们损失了耗材的销量。而且这次的打击不亚于07年。
　　说实在的，我至今都不清楚S总为什么要宣布这么一条命令，因为是在我们耗材销量井喷式增长的时候把我们T开了，让耗材部门的同事白白拣了一个大便宜。也许S总只是为了公司长远考虑，希望设备部的同事能一心一意的做设备；也许S总看到我们这样的增长方式，对于奖金发放是不利的，需要及早制止；也许S总是因为和我们部门D经理不和，借此机会给D经理一个下马威（S总和D经理一直都不太好）；也许S总仅仅是为了规范渠道。。。。。。。。