日期：2008-9-21　13:59:49
　　
　　现在要这些前线销售跨三级，单独被Dennis review？相信所有人的头后都是阵阵的冷风。
　　胡云龙打开电脑，果然标明红色的重要邮件赫然在目。
　　一 红鸟会每个月向MBI提交由自己独家报销的X型号销售报告，每台机器后都要唯一对应MBI的销售姓名。
　　二 每个月底STG全国销售Ranking，Bottom five 也就是最后五名要被Dennis在下周一上午Review，连续两个月进最后五名的，PBC给三，连续三个月的请考虑更换Team。
　　PBC给三这个也太狠了吧，胡云龙看着倒吸口凉气。
　　PBC是MBI的员工考核机制一部分，评分分为一、二和三，三种级别，打三就是不及格了，以后涨薪水啊、升职啊都有关系。
　　一般PBC给三以后，第二年都很难涨工资，三年内不得升Brand，对人杀伤力是长久而深远，远远超过国内企业罚钱了事的一刀切作风。
　　三 同理，每个销售对应的一线经理全国排名，手下进Bottom five 最多的，被Review，三次以上被Reivew的，请考虑更换Team。
　　全国和X型号相关的STG销售大概八十几个人，十多个一线经理。这八十人之间互相PK，有创意。
　　MBI的名言要么跟着规则走，要么去改变它，改变游戏规则是绝对的四两拨千斤的做法。
　　胡云龙评估了一下，觉得外地分公司的人会很吃亏，他们的资源不如北京的多，政治敏感度也没那么高，肯定有垫底的，自己还是先把集采的事情搞清楚好了。
　　移通总部能有什么谈判的筹码？
　　说到谈判，尤其是价格谈判，胡云龙参加了大大小小上百场招标和谈判，感觉国内的企业在和外企谈判的时候最吃亏一点就是不熟悉外企的决策流程和需求，而外企的销售培训里最重要的一环就是首先熟悉客户的这一点，正所谓知己知彼百战百胜。
　　当谈判发生在采购负责人和“外企”的销售之间，那通常是一场实力悬殊的战争。
　　且不去讨论那些采购为了迎合上级的灰色需求，而主动卖主求荣的的情况，且先分析一下国内很多企业标准的大项目招标流程，就此看采购负责人的生死需求——他必须要满足招标流程，才能证明价格公道且反腐倡廉。
　　国内大型企业对IT产品经常采用招标或议标形式，必须有三方竞争，然后有个评标小组，制定一套综合了财务和技术的评分标准，通常总分数最高或者满足标准的前提下价低者胜。
　　这个看似合理公平的竞争，最后经常变成帮助了厂商甚至乙方作弊的工具，无论怎么复杂其本质不变，因为这个流程制约了乙方的同时也制约了甲方。
　　简单举例：通常最满足客户需求的产品是唯一的，假设是A ，可是客户为了符合流程不得不加入B和C，最糟糕的是必须同时制定一套同时满足所有人的评分标准，B和C知道自己根本没戏，好的给A送人情，不好的联合着A围标客户，使其无可奈何。
　　另外一种结果更惨，就是没有希望的B和C大打价格战，把价格差距拉大，以弥补技术部分带来的劣势，客户不是被迫的选择了B或C，就是逼着最符合需求的A降低价格，结果A最能满足客户需求的部分价值体现不出来，最终沦为价格战的牺牲品，产品越做越差。
　　这就是游戏规则给了厂商谈判的筹码，来制约客户，正所谓作茧自缚。因为当谈判双方都有对等的谈判筹码时，结果只能趋向中间值。
　　怎么办？
　　这是个非常复杂的课题。胡云龙为此研究颇久，为的是在谈判时迅速辨清对手的谈判模式，以找到对应方法，将己方的筹码效率最大化。
　　目前他观察到最有效案例就是首先采购方要拥有谈判的绝对主导权，同时采用行业对比评估体系的采购流程。
　　什么是绝对主导权？就是采购最高决策人的权利回到最原始位置，想买什么就买什么，而不是受限于评分表和流程的限制，去购买不符合需求的产品。听上去很可笑，却是实实在在的事实，国内很多企业因为屈从或者故意屈从于流程和评分表，买到很多自己不需要的产品而束之高阁，或者被围标买回高价产品。
　　行业对比评估体系的意思是：
　　第一 产品使用部门出具同行业或类似公司类似产品的产品使用情况调查说明（可由第三方调查），并根据自身定位，给出产品方案使用建议。
　　简单说就是你要买的电视比对门的好还是差，为什么？
　　采购部门同理根据自身历史或者类似同行业或类似公司的采购价格调查说明，并根据自身定位，制定本次招标的目标价位。
　　简单说就是你买东西是比上次买便宜了，还是比别人买便宜了，如果买贵了为什么？
　　举例说明：MBI的人才招聘薪酬体系是基于对同行业类似公司的价位体系调查后制定的。例如：中低层人员薪酬比同行业类似公司低15%，以体现公司的品牌效应；高层的薪酬比竞争对手要高，狮子领导羊群么。
　　胡云龙曾经和 HR的员工上网搜寻全球某个职位的薪酬水平，给出地区、行业、国家差异报告，以供HR制定薪酬做对比参考。
　　MBI对这个职位的定义是比同行业同地区的薪酬高20%，原因巴拉巴拉巴拉，证据巴拉巴拉巴拉。
　　成为第一的秘诀就是比第二快一点。
　　上述两点综合在一起的结论就是，客户买到想买的品牌，但是价位要处于、或者低于国内同类型客户的平均水平，就算成功。是否价位越低，对采购的评判标准越高，要因公司需求而宜。假设某大型电信公司的采购规模全球第一，那理所当然要指定绝对价位最低的目标（绝对价位不包括物流和相应时间等附加成本）。
　　国内大型企业采购时的横向与纵向评估报告，胡云龙见到的屈指可数。对采购行为流于形式的不合理评估，应该是主因。
　　有关谈判筹码。
　　到了采购这个环节，客户能有的筹码基本就是三个：买不买、什么时候买和怎么买。
　　什么时候买很重要，外企通常能把握住客户的预算节奏，去影响采购决策时间，例如：什么时间点一定要把钱花掉，而国内的企业很少知道外企的决策流程，丧失谈判先机。例如：在财务年的最后一个结算日，为了给股东一个好的财务报表，经常能拿到很好的价格。
　　怎么买也有非常多的形式，国内很多企业在这方面了解的不多。例如：对财务报表绝佳的租赁模式，国内很多企业非常少采用，甚至说根本不了解。
　　国内企业的采购几乎所有的人都有官老爷或者甲方思想在作怪，几乎没有人走出来或者有效的走出来，去了解谈判对手的需求和市场上的真实状况。这样谈判的时候，经常是两眼一摸黑，任凭对方举例，而毫不知实情到底如何，甚至用乙方提供的数据作为自己采购的论证。相比整天在市场上窜下跳、信息无比丰富的销售人员，这不是对决，是弹弓和AK47的较量。
　　当然上述情况国内也飞速变化、日新月异，近些年某些行业的大型集采还是做得非常成功。
　　这次集采，移通总部不能完全决定买不买、也不能完全决定什么时候买和怎么买，对上述三点只有影响力，没有决策力，所以谈判筹码几乎为零。
　　这样的谈判怎么谈，让胡云龙很是奇怪。