修正药业就比较鼓励这种“问题到我为止”的文化，公司建立起各种制度及企业文化风气，鼓励员工解决问题，而不是“上交问题”，对解决问题的人给予重奖、提拔等激励措施，并组织优秀者到总部，召开培训大会，让优秀者讲述自己在遇到各种问题时怎样应对，怎样克服各种困难，总结了什么方法等等，并全程录像刻盘，发放到全国各地分公司和办事处，同时越级提拔这样的人到更重要的、能发挥其更大作用的岗位，而针对总是将问题上交给领导的员工，常常是降级处理，因为上交问题说明其不适合自己的岗位，最终清除公司队伍。这种制度和文化形成后，员工都特别重视自己的岗位职责，在自己职责范围内的工作，都会绞尽脑汁想办法解决工作中遇到的问题，这样无形中就提高了整个公司的效率，也预防了大公司因为流程复杂，人员众多，而导致问题积压过多，尤其是消费者问题不能及时处理而导致品牌和企业形象受损的情况，一些负面问题出现后，都能在最短时间处理，防止恶化。


日期：2009-10-05　12:56:13

　　85）很多管理者喜欢开会：当然开会的出发点是不一样的，有人是想通过开会树立自己的权威，有人是希望通过开会了解一线的情况，有的是想了解工作推进进度，出发点是好的，但是会议过多往往会打乱员工的正常工作，而临时会议又会让下属措手不及，没有准备时间，导致会议效率低下，记得九十年代时政府机关就是因为有数不尽的文山会海而导致办公效率低下。最无效的会议是每个人表态一番，争论一场，浪费了半天时间之后，却没有形成会议决议，因此开会一定要目的性强，围绕会议展开，提前告知参会者讨论内容，让大家有备而来，限定会议时间及每个人的发言时间，能一句话说清楚的决不说两句，能站着开会最好，杜绝那种，坐下来开会，每个人端着茶杯过来，好像“茶话会”一样扯东扯西，背离主题。

　　我之前所在的一家集团公司，下辖多家全国知名医院，多家药厂、保健品厂，董事长年纪大了，将下属的医院，药厂，保健品厂都交给自己的儿子，儿媳来经营，其中儿媳管理这家保健品厂，这个儿媳是医学博士，又在北大读了MBA，按说理论知识丰富，但是却总是很外行，前面说的老总亲自拿计算器给员工算报销帐的就是她，她有一个特点就是爱开会，一周五天，她都在开会，在她的公司建立了各种会议制度，每天早上有朝会，晚上下班前有夕会，每周有周会，每月有公司例会，遇到市场问题，又有临时召开的采购会，产品开发会，新品上市会，促销活动会，每次开会有关的无关的人都叫过来参加，开会过程和聊天一样，每个人聊聊想法，这老总思维又太活跃，想到一个问题就谈一个问题，国家大事，国际风云，无所不谈，谈过之后又不总结，没有决议，开会尽兴了就散会，这样算下来，每月23天工作日至少有十天的工时用于开会，而他的下属也都是来赚钱混日子的，在去年的金融危机中，这家公司终于因为管理问题亏损500多万，最终倒闭了。


日期：2009-10-05　21:05:29

　　86）人都希望即时得到别人的奖励和肯定：比如你的孩子成功地帮你做了家务，他就希望能得到你的肯定和表扬，如果你当时没有表扬，孩子就会非常失落，甚至失去了帮你做家务的积极性。对于员工来说，他取得了某项成绩时，也是希望当时就得到老板或上司的肯定，这是精神层面的激励，当然如果有物质奖励就更好了。如果没有得到及时的激励，员工就会感觉自己没有受到足够的重视和尊重，时间长了，甚至形成积怨，并由量变转为质变，最终可能产生去意。即时激励就是随时随地进行激励，将员工的行为与奖罚建立起直接的联系，从而形成刺激-反应的正面发展。

　　国庆阅兵刚一结束，立刻召开了阅兵工作总结表彰大会，表彰了1036名阅兵工作先进个人，这就是“即时激励”，每个人心中阅兵的热度还没消，激励等于趁热打铁，相信在未来，获奖者会在工作中付出更大的精力和努力而无怨无悔，这就是激励的效果。
　　我之前所在的某集团公司，最初就没有建立即时激励制度，不论谁取得了什么成绩，都要拖到公司全体人员的月度会议上才颁奖和激励，这时候员工取得成绩时的热情已经冷却了，而奖励对他来说，也是早就属于他的东西，拖了这么久才到手，他心里甚至会有些怨气，这样公司给予了奖励却没得到应有的效果，所以就是失败的。后来调整了激励办法。在员工取得成绩或为公司做出重大贡献时，都是立刻奖励，由公司董事长亲自签发奖励决定，并亲手将红包或奖品办法给员工。这一调整成功激发了员工为荣誉而努力工作的热情。


日期：2009-10-05　21:21:43

　　87)管理者在与下属开会或者沟通的时候，应该多使用“我们”，少说“你们”：尤其在部门员工出现重大失误的时候，管理者不要用“你们”来说话，把自己的责任剔除得一干二净，要知道，在公司内部，每个部门都是一个整体，犯了错误，管理者应该承担主要责任，因为首先你是团队的领导者，其次你拿的工资也比员工高，不能出了错就把责任都推给下属，这样做会失去人心。

　　有一次跟某知名药业公司的大区经理聊天，他对总部的市场部意见很大，因为他说他曾旁听过一次市场部的部门会议，经理一开场便拉长了脸，劈头盖脸的训斥下属：“你们怎么总出错呢？一个个的加薪时都红着眼，工作起来一点都不认真，不行让你们都下岗!”这一句批评就犯了两个错误，一是自己不承担管理责任，二是批评不具体，且没做到“对事不对人”，对事批评让人心服口服，对人批评则往往形成私人矛盾，形成积怨甚至激发起员工逆反心理。试想如果这位经理如果这样说，“我们部门又犯了一个严重的错误，我要负主要责任，这次如果公司处罚下来，将由我负全责，但是我们应该一起坐下来好好研究研究为什么会出错，并想办法杜绝再次出现同样的错误”，员工肯定会更容易接受，同时自然也不好意思再犯错。在跟大家一起反思之后，也可以总结出更好的制度方法或者工作流程，从而推动团队进步。


日期：2009-10-05　21:39:19

　　88)多数人在做错事的时候都首先想到如何推卸责任：因此有的人会找各种客观原因，有的人干脆把问题推到同事身上，这不仅不利于工作的改进，而且容易造成团队的分裂。
　　在出现失误时首先要客观地分析自己应该承担哪些责任，推卸责任对工作不利，对自己的发展也不利，要掌握“内向式思维方式”，从自己身上找原因，就是胡适先生说的“返求诸己”，孔夫子说的“吾日三省吾身”，这样自己才能够提高。
　　07年的两会上，对于社会上存在看病难、看病贵问题，吴仪总理没有把责任推卸到下属部门，也没有讲那些客观原因，而是主动承担全部责任，她说“在这个问题上群众不满意，我没有做好工作，愧对百姓，应向大家道个歉！”这样既能赢得民众的理解，同时也让下属仿效，承担自己该承担的责任。

日期：2009-10-05　22:07:04

　　89）人性的弱点之“愤怒”：记得美国经典电影《七宗罪》中就有一条罪是“愤怒”，小时候看电影《虎门销烟》，林则徐的书房里也挂着大大的“制怒”二字，五年以前看到江主席怒斥香港女记者视频，看来不论多高的领导，都会愤怒。
　　但是愤怒会引发“踢猫效应”，在心理学上，“踢猫效应”是这样说的：某公司董事长为了重整公司一切事务，许诺自己将早到晚回。事出突然，有一次，他看报看得太入迷以至忘了时间，为了不迟到，他在公路上超速驾驶，结果被丨警丨察开了罚单，最后还是误了时间。这位老董愤怒之极，回到办公室时，为了转移别人的主意，他将销售经理叫到办公室训斥一番。销售经理挨训之后，气急败坏地走出老董办公室，将秘书叫到自己的办公室并对他挑剔一番。秘书无缘无故被人挑剔，自然是一肚子气，就故意找接线员的茬。接线员无可奈何垂头丧气何地回到家，对着自己的儿子大发雷霆。儿子莫名其妙地被父亲痛斥之后，也很恼火，便将自己家里的猫狠狠地踢了一脚。