日期：2009-10-13　00:29:47

　　案例分享二：
　　背景介绍：
　　医院：江苏某地级市最大的医院

　　时间：2009年3月至8月
　　标的：大于20万
　　竞争对手：日本某厂家
　　策略：以退为进
　　结果：将竞争对手赶出该医院

　　这是一个比较典型的攻击型招标案例，可供大家参考。由于其中价格可能涉及一些商业机密，所以我在对价格的描述上作了相应比例的缩放处理，以避免有相关人员万一看到，对市场不利。
　　2009年3月初，江苏某地经销商打电话告诉我，当地最大的一家三甲医院要招标，问我是不是要投标。该地区自从我08年接手以后，我一直都采取农村包围城市的策略，把销售重点都放在周边中小医院上，这家当地最大医院由于历来就是日本对手的天下，里面没有一台我们公司的机器，所以我一直都回避和他直接交锋。
　　但是经过近一年多的耕耘以后，周边市场已经被我打出了一些知名度，所以这次经销商打电话告诉我的时候，我很快告诉他：这次要投标！我们到了该参与的时候了。我给经销商制定了三条策略：
　　1、投标务必要造点声势，告诉医院主要的设备科负责人和相关科室负责人，我们来了！
　　2、要给竞争对手施加点压力，务必让他在投标的时候盲目出价和让利，同时我们可以刺探到他们的底线。
　　3、参与为主，别在乎输赢，所以务必要守住价格，由于周边医院价格维护的都不错，绝对不能因为这单而把价格降下来。
　　由于基调定了下来，是一个参与为主的标，所以招标我自己并没有参与，在招标现场，经销商不断打电话给我，告诉我即时的情况。
　　第一轮报价：日方报26000/台 我方报29000/台

　　第二轮报价：日方降至24000/台我方不降，仍维持29000/台，不过加送一年保修。
　　第三轮报价：日方24000/台加送一年保修我方不作任何改变
　　结果大家可想而知，日方胜出，20多万的标全部中。然而我和经销商却一点都没有生气，因为我们达到了我们的三个目的：
　　1、医院主要科室的负责人都知道了我们的产品
　　2、我们知道了竞争对手的价格策略，初步估算到他的价格底线。而且他这次中标价为历史最低。
　　3、我们坚决守住我们的价格，使周围医院非常高兴，我们没有对不起他们。
　　在接下来的几个月里，经销商通过这次招标结识的一些医院客户开始接触并熟悉起来，并逐步逐步开始进行公关，很快，2009年8月份的时候，机会终于等到了，而我们在3月份做出的以退为进的策略终于起了作用，招标中我们打了一个翻身仗，而且可以肯定的是，竞争对手以后在这家医院做起来就困难很多了，这家当地最大医院，而且是日本厂家VIP客户的缺口终于被我们打开了。
　　8月份的招标过程明天晚上再写吧。
日期：2009-10-13　23:51:05

　　2009年的8月份，经销商再次打电话告诉我，那家医院要再次招标了，问我是否参加。我的回答当然是要参加。而且基本策略和3月份那次招标一样，继续打压日本公司的价格，逐步让他失去在该医院的利润。
　　这次的标的没有上次多，大约为上次的一半。所以我仍然是轻装上阵，一点都没有压力。
　　招标前，我和经销商仔细分析了一下形势，由于这次的标的不如上次的多，所以日本厂家的价格很难办，如果比上次的高，医院方面肯定不同意，如果比上次的低太多，那等于他自己打自己耳光:数量多价格反而高，数量少反而价格低，这是说不过去的。所以我们分析下来，他肯定要降价，但是降价幅度不会很大。
　　这样分析下来以后，我和经销商决定我们的降价幅度这次只要比他多，我们就有机会。
　　在招标前，我们和日方的经销商在门口碰到了，真是仇人相见啊。对方经销商酸溜溜的和我们说：你们还来啊，我这里工作做的很细致的，大家都各守各的医院嘛。我和经销商打哈哈的说：是呀是呀，唉，医院叫我们嘛，我们就来了，我们就是来陪衬陪衬的呀。不过我们心里暗自好笑----今天说不定你等下就笑不出来了。
　　招标仍然和上次一样，竞争性谈判：

　　第一轮：日方出价24000元/台，我方仍出价29000元/台。
　　第二轮: 日方出价降至23000元/台，我方猛然降价至26000元/台。医院方面对我们很满意。
　　第三轮：日方降价至22000元/台，我方价格不降，但是赠送价值4000元的耗材。到这一轮，医院方面对我们已经非常的满意，基本都认为我们这次真的是带着诚意来的，所以能够有如此大的让利。特别是招标现场经销商找的几个枪手，几乎是高调在支持我们。
　　第四轮：日方降价至21600元/台，我方价格仍不降，但是加送一年保修。

　　第五轮：实际就是医院逼着日本方面降价，但是日本方面已经无法再降了，因为这个价格如果中标，已经是自己打自己耳光了，即使有利润还可以操作，也对不起上次那个标。所以日本方面不再降价。而我方再让200/台，报价25800/台。这个200的降价实际就是做给院长看的，根本没有什么实际意义，但是院长非常的满意，我们的每一轮竞争性谈判都在表现我们的诚意。
　　当时的结果是：我们中标70%，日本方面中标30%。没想到，过了2天，日本方面放弃了这个标，这样我们100%中标。估计是他们后来报的这个价格的确是做不下来或者是仅仅为了维护价格吧。顺便说一下，实际上我们最后的中标价格和周边医院的成交价格差别不大，我们并没有对不起那些小医院。
　　这个标中的意义重大，不单我从此打入了该地级市的最大医院，而且把竞争对手的价格逼到了死胡同，这家医院明年要造新大楼，将有比这个标高数倍的标要招，这单对我们明年的生意影响重大。尽管我在这个标不久以后就离开了B公司，但是我仍然为该经销商铺了一条好路，该经销商前几天和我联系的时候告诉了我明年该医院惊人的采购计划，而且叫我一定要保密，他打算全数拿下。所以我在这里不方便透露任何医院信息及标的实际金额了。

　　这个标成功的因素，我分析可能有以下几点：
　　1、价格策略应用得当。第一次招标时，死守价格，让医院知道我们的产品价格本身是很贵的。而第二次招标时，我们数次降价，医院方面对我们的诚意非常满意。如果我们第一次招标就这样降价格，可能效果就没那么好了。所以这个以退为进的策略非常成功。
　　2、在第一次招标以后，经销商积极和医院主要负责人建立关系，在第二次招标现场培养了几个枪手，所以在招标现场，并没有很多人出来反对我们的产品，倒是唱赞歌的人不少。
　　3、厂家和经销商的配合默契。在招标现场，每一步降价，每一句话怎么谈，我们事先都经过了周密的商量，该我让的时候我让，该他谈的时候他谈。比如保修是我送的，耗材是经销商送的，而价格是我们两共同让的。不同的让利方式，每一步都让医院感到我们很诚心在做生意。
　　4、对于最终价格的维护。我们始终坚持要保护周边中小医院的价格为主导，这样即使那些小医院以后知道了价格也没有关系，而且也让大医院感到我们不是乱来的。
　　5、对于竞争对手，在没有最终成交前，一定要示弱，千万不要象我那位对手一样，还没开始招标就想摘胜利果实了。娇兵必败啊！
　　招标那天正好是我的生日，经销商留住我好好的喝了顿酒，过了一个异常开心的生日，呵呵。