日期：2008-8-22　15:17:54
　　作者：鼓浪屿上的石头　回复日期：2008-8-22　11:11:59　
　　从头到尾认真的拜读了四遍，受益匪浅。我算是打着工不安分，有想法就折腾的主，不断折腾不断自我反思的人。就一个好的创意对产品和企业的重要性有体会有迷茫，说个个案吧，两年前，一做房地产的有钱主，看见王老吉发了大财，心想这有何难，不就一凉茶吗，大手一挥，杀了进去，信心满满，为了体现与王老吉的差异化，选用闽南的降火中药材夏枯草做主原料，生产外包。计划着产品由闽南走向全国，幻想着现金滚滚流进荷包。这算是独特的创意吗？经朋友介绍，我去做了这个项目的执行人，启动时间算是不错，在夏　季的6月，一路做到了九月，轰然倒下。过程不细说。个人认为，这项目在开始就出现了问题，第一，王老吉今天的火爆，得益于多年来在广东市场已经培育了一个广大的消费市场，为了一个更大的市场份额，由大碗茶摇身变为罐装产品再到利乐包。内容物不变，包装形式的丰富满足了不同形式的需要，在营销战略上，一句怕上火喝王老吉，瞬间切割出一个制高点。第二，在地面进攻上，王老吉的终端形象陈列是在饮料行业里，做的最新颖最仔细的。空中和地面的强势组合，让它横扫大江南北。然而，我服务的品牌，现在看来，在创意上，那差异化原料只是一个伪差异，消费者不懂你里面原料有何不同，在意的是喝了有什么效果，所以投入的区区广告费最终都在帮王老吉造势。同年间，市场上凉茶饮料品牌众多，广告费用投入多多，包括了可口可乐的凉茶品牌，最终全部死于江湖。按一个细分市场的细分品牌说法，在凉茶的产品线上，似乎至少该有另一个强势品牌的生存空间，但截至今日，我们能看见的任然是王老吉的一枝独秀。。望peterbjleeee　给解答一下？谢了。。。
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　　你的这个问题有点意思。
　　问题的实质就是你的那个凉茶根本不是什么创意，看我前面说的，创意一定是独特的独一无二的。照抄模仿不叫创意。关于产品和产品之间有多大的区别那才叫独特，标准就是开创一个新的产品类别。所以王老吉开创了一个凉茶即食饮料的类别。而你只是其中的一个模仿者。没有独特性。
　　创意包括商业概念，商业模式，卖点等方面。看我前面说的商业模式产品功效必须支持商业概念。
　　这个问题其实反映了一个共性。就是如当年鲜橙多出来后，有一大批企业跟风而起，无外乎你买广柑，我就卖葡萄，卖柠檬，甚至有卖竹子汁的，好友北大方正那个人参汁。以为变换内容就是创意了。实在大错特错。它们没有考虑到的其实就是鲜橙多其实完全可以替代所有这些饮料。所以没有显著的差异性。根本不叫创意。对创意理解有误。我下周要出差。没有时间多写。先从我已经写好的论文里抽几个段落供你参考好了。
　　你凑合着看吧。
　　－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－摘自中小型企业创新理论专题研究
　　很多企业将商业模式或产品技术视为成功的神奇万能药。另一些人将企业战略当作是最重要的东西，认为一家成功的企业或一家失败的企业之间的差别就在于是否拥有一个正确的战略。
　　但是我们必须看到很多战略的重点都是错误的。最伟大的企业并不注重战略，而是全力寻求下一个可以形成垄断的商业机会。实质上，他们采用的是倒推法，首先你必须明白只有垄断才能带来高额的利润，只有高额的利润才是一个企业生存和发展的基础，所以，结论就是必须寻找什么地方可以创造垄断空间。这个垄断可以持续多长时间，你又如何从中获利。之后我们才谈得上寻求一个快速高效进入这一领域的战略。
　　生意的目的就是赚钱，获取利润是最终的目的，而只有垄断才能产生利润。商业模式是达到这个目的的方法，而不是结果。不要搞反了，不要把方法当成了成果。商业战略是通向目的地的途径。
　　所以，任何获得成功的关键都是从结果想起。
　　戴尔发现许多消费者，主要是公司的工程师需要定制能满足自己需求的个人电脑，为此他开始在自己的宿舍里组装这样的电脑并将它们销售给那些工程师。所以，戴尔实际上发现了一个可以独享的市场空间，这个空间就是定制电脑。
　　为了高效运作并垄断这个市场空间，戴尔采用的直销和直接定购的机制，因为这是有效切入这个市场空间的唯一途径。因此我们看到戴尔首先发现了这个市场空间，然后制定了一个直销的策略来满足这个市场的需求。而不是相反。
　　所以，红孩子的创始人在创立红孩子之前，正好自己生了小孩，他们发现要在市场上一次性购买到奶粉，尿布之类的婴幼儿用品是比较困难的，因为一般的超市都不会将所有这些婴幼儿用品备齐，因为这些产品毕竟不是随时都有人会来购买的。所以，如果一般的超市大量贮存这些婴幼儿用品，就会造成存货问题。同时，产妇在生育婴儿以后的一段时间内正好不便于经常去超市购物。所以红孩子的三个创始人首先发现了婴幼儿用品市场存在这样一个特殊的需求。所以他们制定了一个通过目录直销的方式来销售奶粉，尿布之类的婴幼儿用品。由于在一个常规超市的市场覆盖范围内，不是每天每个家庭都会生小孩，所以不像粮油食品饮料等日常消费品随时能够保持一定的消费量，由于没有足够的消费者人群来购买这些产品，所以这些妇婴用品对单个的超市来说很难盈利而且还会造成存货，但是根据长尾理论，如果一家公司能够将一个城市所有这些小量的需求聚合起来，则会形成一个规模的市场。所以，红孩子做的正是这样一件事情。通过直销和送货上门将一个城市所有那些生小孩的家庭对妇婴用品的需求集中到自己的公司来，从而形成一个商业模式。所以我们看这个红孩子公司也是先发现了一个市场需求，然后这个市场需求制定了一个可行的商业模式。
　　所以，如果我们今天去复制戴尔公司或红孩子公司的直销模式，用麦肯锡的话来说，就是以戴尔公司为基准，而没有找到一个可以形成垄断的边缘市场，结果只能是一败涂地。所有那些复制成功企业的商业模式的公司失败的根本问题都是没有找到一个成功企业预先已经拥有的垄断市场空间。
　　戴尔公司是为工程师、科学家和在大公司从事技术工作的员工，按订单提供定制电脑产品的唯一供应商。而惠普、联想则是将其电脑产品通过分销渠道销售给企业和个人消费者。这些消费者并不特别在意电脑的配置，他们在意的是性价比。所以，戴尔公司取得成功的原因是拥有一个根据配置进行定制的垄断市场空间，而不是因为有一个直销的商业模式所以成功了。