日期：2009-11-30　23:34:32

　　谢谢大家的支持！最近家中有些事情，回乡下处理了几天，因此回到公司上班就比较忙，没顾得上来天涯。
　　现在继续来说我到新公司上班的情况：
　　在第一天迷迷糊糊中过去以后，我回到家，认真的思索我第一天上班的得失。感觉当天的会议为什么迷糊，主要原因有几点：

　　1，对公司操作流程和过往历史不熟悉。
　　2，对外贸操作不熟悉（毕竟以前大多都是做内贸的）。
　　3，对产品不熟悉。
　　第二天开会前，我拉住几位老同事咨询起来，鼻子下面就是老师，即使别人不乐意教，我不耻下问总可以吧。
　　讲到这一点，顺便说几句题外话，我以前带团队的时候也好，看到别的团队的或者别的公司的业务员也好，发现现在有不少年轻人有一个缺点，就是不敢问问题，或者是不屑问问题。总觉得问别人问题没面子，或者被别人拒绝了尴尬等等。
　　其实这种心态非常要不得，我做业务到现在，应该说在做业务上可以说是个熟手了，但是我越是做的熟练，越是喜欢请教别人。哪怕心里明明知道别人的答案很令我失望，但是我至少知道了有些事情别人还可以这么来做。而且即使别人已经露出不耐烦了，或者不想透露太多了，为了我想要知道我想要的东西，我仍然会厚着脸皮问下去。做销售的如果连问问题都不敢或不会的话，很难想象他和客户如何交流。

　　第二天整个一天，包括会议中，我都是在不断的询问中度过的。哪怕再简单的问题，我都会向老同事咨询。特别是会议中讲到产品的时候，我基本都是一边看幻灯，一边在拼命翻产品手册。由于产品种类和型号很多，一开始翻的我都没有方向，往往老板讲到第四个产品了，我才翻到第二个产品。一直讲到后面我才逐渐适应下来，能跟上会议节奏。
　　这样，匆匆忙忙的，第二天过去了，下班的时候，我已经基本把我的产品和区域情况掌握了，心里开始有底。我开始准备第三天的市场交接工作。
　　那就意味着，我就要开始从我的前任手里接过真实的市场了！真正的战斗这才开始要打响了。
日期：2009-11-30　23:45:33

　　说到问问题，上来补充几句。
　　在第二天开会的时候，我问的不少问题非常幼稚。由于我是新员工，而且现在公司的领域和我原来的领域有很大的区别，产品也是一窍不通，因此大家可以想象，我有时问的问题可以幼稚到什么程度。
　　在期间，有老同事不断的嘲笑我，甚至我一问，他们就开始哈哈大笑起来。而且有时候，还故意说：你是新人，我们不笑你笑谁啊。

　　哈哈！不过我都无所谓，你们笑你们的，我问我的，我一装傻就过去了。现在我只是在取我所需而已，而且还是免费的。虽然我承认我的确是新手，但是销售做的好不好，咱们2010年见分晓！
　　所以在此奉劝销售新手，碰到被人嘲笑的时候，不要害怕，不要气馁，社会本来就是这样，你是新人，有时就是要受欺负的。你要想让人看得起你，就用数据来说话！回骂，生气，辞职等，都是幼稚的表现。
　　祝愿所有的销售，心态都轻轻松松的！
日期：2009-12-09　23:13:41

　　终于把明年所有的任务都分给区域里的经销商了，而且对于历史遗留的区域和授权问题也已妥善解决。剩下的就是看各经销商明年的销售进展了。
　　明天要去杭州出差，晚上在宾馆会有点时间，计划写一点如何给代理商下派销售指标的心得体会。相信所有做渠道管理的人，都会有一个难题，就是如何在下派公司的销售指标和经销商的讨价还价中寻找平衡点，包括我在内，也是在不断学习新的管理手段，来让我的经销商接受指标并努力去完成。
　　今天去拜访了几家新的经销商，都是做科研和政府部门的，希望明年能够在医疗机构以外寻找到更多的突破点。
日期：2009-12-10　23:30:47

　　今天来谈谈我到新公司以后，如何来分配我的指标。
　　2010年，公司分给我的指标是240万美金，这是一个有挑战的目标，因为今年到现在为止只做了150万美金。指标增长大约60%。于是，拿到指标的第一刻，的确是吓了一跳，以为领导算错了，怎么要增长这么多。后来一问，数据没有错误，之所以增长这么多，是因为我们部门今年增长了不少人头，这些人头都是要靠我们部门自己来养活的，所以公司总部要求我们必须要保证平均一人60万美金的人头费，这样，摊到我头上就是240万美金。

　　既然数据没有错误，而且公司派下来的也是硬任务，所以作为销售，与其和老板讨价还价浪费时间，不如来细分自己的市场，如何把这些指标分配下去。
　　首先，按照28原则，将自己区域的代理商分了三个级别。我的区域包括11个省，总共有固定的代理商10家。按照销售额和公司规模，份为2家VIP级代理，3家一级代理，5家二级代理。其中2家VIP级代理，占我区域销量的2/3.如果加上3家一级代理，5家代理商的销量占我总销量的85%。因此从这前面5家代理商入手开始分配指标。
　　上海的代理商是我最大的代理商，占我销量的近一半，因此明年的240万指标，他必须承担120万，如何给他分配120万成为这次指标分配的关键。我采取的策略是收归他负责的区域内所有的二级代理商划到他名下，所有二级商的销量都算他的销量，其次给予他最优惠的价格，然后拿出我明年市场费用的一半赞助他的推广活动，特别是明年3月的浙江医疗器械展，往年的展会费用都是他出，而明年全部由我来出，以支助他区域内的客户资源。在经过3个小时的艰难谈判以后，他终于同意接受120万的指标。

　　接下来，就是武汉的代理商，一年销量约占我的20%。今年做了27万美金，明年指标40万美金。我采取的策略是指标细分加区域调整施压。由于武汉的代理商负责湖北与安徽两个市场，而他安徽的销量一直不好，所以我用把安徽拿掉的策略来给他施压，要求他如果安徽拿掉，可以只给33万指标，但是如果还想做安徽，必须接受40万美金。作为这样的老代理商，拿掉区域比割肉还难受，所以他勉强同意了指标。然后我同样以适当的价格优惠政策和市场投入，二级代理商的归属权，来巩固他接受指标的信心。最后他坦然接受了指标。

　　剩下的3个一级代理，相对就简单一些，我用前面两家VIP代理商的已经接受指标事实给他们施压。那么大的代理商都接受了明年增长的指标，你们如果不接受的话，明年的代理权就很难保证了。同时协助他们分析如何来推广我们产品，指标如何来完成，另一方面，用他们今年的销售数据，来告诉他们市场的热点在哪里。这样，这3家代理商也很快的接受了指标。