这不，后端整机组装反映我们的某批次板子漏贴器件，不良率达到20%，让我加强前端质量管控。这要是以前在富通，直接就把我叫过去面壁了，因为富通的厂子间都是独立单位，后端就是前端的大爷。华兴康不是这样，都是自己人，所以后端的比较客气，反过来还有求于我的时候还得好言好语。
　　但我不能装B啊，我得配合工作，于是我就把邮件转给生产车间了。
　　我的本意是让生产线注意点，不要每次出这么幼稚的问题，漏贴？你检焊人员做什么吃的？PQC是摆设？我都不想把话说重了。本来PQC划到生产部就不在我管辖范围内，这SMT不良率看着飙，警匪一家嘛，你出点虚焊少锡的也就算了，那可以用技能不熟解释，你漏贴那么多还给阿叔放任自流，是色盲还是眼瞎？摆明了管理太烂，让我也深受其害。

　　我什么都没说，仅仅转过去让生产的人瞅瞅，好鼓不在重锤，稍微识时务点的都知道我用心良苦。
　　没想到一车间主任理直气壮的给我回了过来：
　　1.转个邮件什么都不写是不是说明就是生产的责任了？
　　2.做质量管理不是每天转个邮件这么简单，你要传达什么？你了解什么？……
　　我太阳！我都懒得理这种狂妄之徒。但我一旦不理岂不说明我理亏？邮件不是我们俩在看，还有好多抄送的相关人，不能示弱！于是我针锋相对的顶了回去：
　　1.转个邮件就是让你们参考，自我反省一下，前期诸多SMT不良案例，为何屡屡出错？质量差不是某一个部门的责任，我们共同提高。

　　2.搞质量管理不是转邮件这么简单，但我也希望生产能自我检查；我们与研发合作为提升质量先后做了一些生产改进，比如……
　　我洋洋洒洒列了一大堆我搞的实事，让大家对比一下是谁好吃懒做谁不以为耻反以为荣。邮件过去不见反咬，说明产生了震慑力。打口水仗一定要胸有成竹，不能被人抓住把柄，所以日常工作中一定是要有业绩的，不然草率跟人交战，你没有料，坐壁上观的领导们会觉得你浮夸没有真材实料还不易合作，典型的更年期表现。
　　邮件往来其实是一门艺术，容后再叙。
　　我这个人搞质量，是比较强势的，强势中又带着温婉。只要我掌握了证据，我一定要让他就范，强势供应商我也照搞，但我会掌握分寸，不会让别人下不来台。
　　多年养成的风格，让我在质量领域还是颇显老道，几个项目组的老同事认为我加入华兴康不久的时间能和项目配合的恰到好处，对我少了几分对新人的不屑。

　　项目组这个概念是我以前没接触过的，这跟公司的管理模式有关。一般来说，有矩阵式和项目型。矩阵式就是我们常见的垂直结构，层级式，董事长--总经理--部门经理--科（课）长--高级工程师--工程师，大概是这种层次；项目型就是为了做一个项目临时组建一个团队，项目做完团队解散或转向下一个项目，项目经理最大。
　　微软就是典型的项目型，比如为了做windows VITAS，组合一帮高手开搞。大部分大公司都是复合型的，既有矩阵的大架构也有项目组，比如我本来是质量部的，公司某个领导看到某个产品质量实在是太烂了，茶不思饭不想的于是他就会牵头弄个项目组，叫“XX产品直通率提升团队”，我说了，质量不是生产出来的，它和每个环节都有关系，于是这个团队就会把相关部门的人拉进来，包括研发、生产、物流、采购等等，大家各司其职，为了达成团队目标而努力奋斗。这种奋斗是无偿的吗？项目组一般都有基金和奖金，目标达成了，项目经理会给大家分蛋糕，因为我们的本职工作是有工资的，这部分奖金等于是额外奖赏，奖赏的多少视乎团队的重要程度和领军人物的职级，比如是董事长带队的，就算是挂个名，那奖金不会少。

　　当然要是董事长挂帅，那是很大的任务，相等于敢死队，不成功就成仁。
　　项目经理掌握着项目组的工作进度，必须规划好团队的每一步动作，以及协调各种资源达成目标。在复合型公司里，由于项目经理并不是团队成员的直属领导，有时可能指挥不动，于是项目组一般还会把对团员的考核加入团队管理，比如你这个人不配合团队工作，那么项目经理会给你打低分，给你直属领导一看，领导会批评你，同时影响你的升迁和年终奖，除非是你的直属领导让你故意作对的。

　　项目经理是最近很热门的职业，国外有成熟的PMP体系，要是你在大公司做过几个项目，那走到哪里都很吃香。
　　我刚进华兴康没多久，我就被抓进两个项目组
　　我刚进华兴康没多久，我就被抓进两个项目团队，一个是WCDMA直通率提升团队，一个是电源模块攻坚团队。我是负责WCDMA单板质量的，被抓进直通率提升团队是理所当然，但我有一丝不解，为何这个直通率提升不是质量组织和主导，而是工艺方面在弄？后来我了解了，这个团队的组织啊，并不是一定得团队目标直接相关的部门来领导，照理说提升直通率就是质量部门的事嘛，不是这么回事，任何人只要在公司有广泛的人脉和足够的权力或者有上面关照就可以领导一个团队，要达成目标又不是你的职责范畴无所谓，把相关人员拉进来给他分任务，不愁他不做事。WCDMA直通率提升团队是由工艺工程部长厉风带队的，实际上他只挂名，真正组织者是下面一个联合经理梁峰竹。

　　联合经理是做啥的，起初我很不懂，你一个生产的工程部门为什么搞个经理，按道理，经理这种职位是属于业务线，我们搞生产的属于技术线就该叫工程师，慢慢的我懂了，工艺工程部的联合经理实际比产品工程师高级一点，它属于把各种工程师联合起来做事的主，所以叫联合经理，实际也是个光杆司令。梁峰竹瘦小精干，看样子也是在华兴康浸淫多年，办事十分老道，不愧是个经理。

　　至于另外一个团队，电源模块攻坚团队，说起来还有个典故。
　　原本这个电源模块是我一个女同事负责的，可是她回家生孩子去了，于是老戴把这个任务划到了我头上，他认为我完全可以兼顾。但我不这么认为，电源模块去年才开线，问题一大堆，全是扯皮的事，搞个牙尖嘴利的女孩子负责最适合，我这么老实的孩子不适合，但领导分配的任务不能不接啊，只能欣然接受。说起电源模块，其实华兴康以前有过电源模块部门，还是相当的赚钱，但是为了渡过那个困难时期，把它给卖了，连人带设备一起给了个外国公司，解决了华兴康发展的资金瓶颈。

　　但是随着产品产量的增加，需要外购的电源模块也越来越多，耗费的成本也越来越大，公司于是又考虑自产电源模块，并于去年开始生产。毕竟好久不做了，技术、生产都跟不上外界先进水平，质量不咋的，全靠我们质量工程师维系着正常运转啊，天天在研发、生产、计划、供应各部门间周旋，身心疲惫的很，祝愿我的女同事能生个健康的宝宝。

　　电源模块攻坚团队，来头大大的，总裁挂帅，也就是传说中的敢死队，奖金大大的有，只要目标能顺利达成。
　　但是这个目标简直是不可能的任务，到年底自产模块要占到生产用量的90%，就是90%的电源模块我们要用华兴康自己生产的，谈何容易？首先，产能达不到，再者，质量跟不上，第三，各产品线不愿意用。产能，区区几条模块线对比50条系统线，几乎每个系统板就要用一个模块，有的还不止，怎么能供应及时？质量，设计问题一大堆，推上日程要解决的也要到明年才能完全搞定。因为质量问题，各个产品线不敢冒险切换自己公司生产的模块，诸多顾虑……据说，还有外面的供应商搞鬼，华兴康电源模块全自产了，那些模块供应商损失好多订单，生存艰难啊，于是它们不惜血本买通华兴康内部人士，千方百计要阻挠我攻坚团队的宏伟目标。

　　实际主持团队的是研发的一个副总经理和我们生产的一个副总经理，日常主事的是研发那个副总于总，于总说了，不管艰难险阻，定要完满达成总裁交给的光荣而艰巨的任务！光荣在于平淡，艰巨在于漫长……
　　相对电源模块攻坚团队，WCDMA直通率提升团队就有些小儿科了，不是不重要，奖金比较少了，主事的人级别不高，团队成员也不那么重视了，但却和我的本职工作是联系比较紧密的，也是很容易上手的。不多久，我和直通率提升团队的各个成员经历了相知相识的过程，彼此相熟，合作无间，虽有争吵，却也融洽。